德邦物流调查报告

来源:我要调查网 发布时间:2012-05-09 16:13:36 浏览:3820次
德邦物流调查报告

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德邦物流集团=德邦零担物流服务集团+德邦物流职业教育集团+德邦物流地产集团+德邦汽车服务集团+德邦物流金融服务集团”

  德邦零担物流服务集团:前不久举行的中国物流企业年会上,企业界人士普遍认同,整合物流资源,消除物流业“小、少、弱、散”的制约因素,将成为整个物流业的发展方向。目前中国有近80万家公路运输公司,行业老大天地华宇所占的市场份额还不到1%。与早已布局中国的四大国际物流品牌(联邦快递、UPS、TNT、DHL)和中铁快运等国资不同,民营物流企业主要集中于国内市场快递和零担物流领域。相比前两者,民营物流企业尤其是快递行业更是“既散又乱”。全国大概有10万多家大大小小的民营物流企业,目前行业正在经历大整合阶段,也必然将通过兼并淘汰逐渐出现行业巨头。国际上,美国最大的公路运输商---“世能达”在美国的业务量不降反增了,因为很多小公司关闭了,所以世能达业务量反而增加了,只是利润率下降了。德邦物流2008年以来的情况也是这样。因此可以预见,当本轮行业大洗牌结束,无论从企业领军人物的智慧谋略、攻心为上的人才战略,还是其借助行业大洗牌和电子商务应用而逆风飞扬的发展势头看,德邦成为中国民营零担物流王者指日可待!

零担市场发展及市场定位

      为了了解目前国内物流市场的发展状况,把握物流市场需求变化。在纷繁复杂的物流市场中找准企业立脚点。摸索出一套适合企业发展的道路。针对于目前市场状况,特作以下分析。

一、     国内物流市场发展趋势
      通过多年的发展和衍变,国内物流市场已经完成了初步的分工和合作。整个物流市场规模得到了飞速的扩张。物流市场也得到了进一步细分。从目前的细分情况来看,成金字塔状分布。至上往下依次分为:快递市场、零担市场、大件市场、项目物流、企业物流。利润从上至下依次降低。目前国内知名的快递有:EMS、顺丰快递、申通快递、圆通快递等。第二层次的零担市场近几年来可谓是风起云涌,目前公路零担处于前几位的是德邦物流、华宇物流、佳吉物流。铁路零担为中铁、远成等企业。第三层次的大件市场,国内目前状况基本是介于零担市场、项目物流、个体运输等形式之中。其操作的规范性较弱、分散性较强。第四层次为项目方物流,在近些年也是发展较为迅猛的。第五层次为企业物流,该物流主要是企业自身组建的物流系统,内部消化。也是整个物流系统中份额最大的部分。
      从规模角度看: 截止至今年9月底,国内物流权威报告显示,今年前3季度国内社会物流总额为96万亿元,其中物流总费用上半年为1.9万亿元,年底有望突破4万亿元。其中37%物流属于外包状态,63%企业内部消化。该总体规模呈逐17%的速度增长。今年社会物流总费用有望突破1.5万亿元。分别被快递、零担、大件、项目四类物流所瓜分。随着社会分工更加明细,物流外包的规模仍在不断扩大。
但是,从目前国内物流企业来看,总注册数量达73万多家,但是真正具备规模、呈垄断趋势的几乎不存在,以零担为例,美国5大零担巨头几乎垄断了90%市场零担业务。而目前我国零担前5位,市场份额之和还不到零担市场总额的5%。可见,我国国内物流市场仍处于初级阶段,数量多、规模小、服务质量小、质量差、现代化程度低、管理水平差属于普遍现象。
就目前4类物流行业来看,快递类目前已具备垄断的情形。由于快递速度依托于各个航空资源,准入门槛较高,目前真正具备航空资源垄断趋势的也就EMS、顺丰。而依靠加盟拓展网络的申通、圆通等企业在航空资源的竞争中处于劣势,其运输方式也逐步依托于公路卡车运输,虽挂名为快递,实则半只脚站在了零担领域。 零担行业,目前是最为混乱的一块,其准入门槛低,抗风险能力强。成为数量最为庞大的群体。目前各个城市规划的物流园区基本都是为这类企业所服务。而真正具备完善网络的却只有为数不多的几个企业。以德邦为例,其目前年发展速度为60%,其企业愿景为世界500强,年销售额500亿、员工50万人。而目前年销售额30亿,员工2万多。依照目前的管理模式:标准化的复制、精细的细节管理、高度执行力、完备的人才梯度培养模式。以及5000多亿的零担市场份额,其愿景也可谓是有的放矢。而项目物流,其作为企业量身定制服务的物流供应商,其要求的专业化、信息化水平、人脉关系都较高。从目前发展状况来看,其地域性、行业专一性较强。由于各类企业需求不一致,服务难度较高,固全国性项目物流公司目前仍是凤毛麟角。
      从发展趋势来看,随着近年油价的上涨,物流公司的成本逐步被拉高,物流公司的利润被逐步降低。快递业,是市场中抗风险能力最强的,由于其市场略小,准入门槛高。导致市场竞争并不是非常激烈。一开始其定价权便掌握在为数不多的企业手中。一般收费价格高于零担行业3-5倍。由于价格高,其价格对于抗风险可操作空间较大。近日,各快递公司应对油费上涨而联合上调收费便是一种体现。
而对于零担来说,由于其整体规模巨大,数量众多,大至全国网络公司,小至夫妻档口。近年来,其利润逐步被压缩。由于该市场90%以上是由小型专线公司构成,其管理分散,杂乱。无法整体抱成团。一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家,多至上百家,各公司竞争采取的手段往往都是采取更低廉的价格。最终损失惨重的往往是哪些稍具规模的网络公司。例如:天地华宇、佳宇、宅急送近年来呈现连续亏损的状态。由于内部管理不善,成本增高,长期与小专线之间火拼价格。内忧外困下逐步衰退也是种必然趋势。而走零担高端路线的德邦物流,一开始其便采取了高价格、高服务的品牌路线,有效的避开了与专线火拼的泥潭。 “一边是岿然不动稳发展,一边是价格混战惹肠断。”

2011-1-12 13:50

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随着近几年网络购物的发展,小件运输得到了前所未有的发展。由于零担业务具备,操作统一、资金周转快、操作简洁、透明度高、利润较高等特点使得快递、大件运输、项目物流等领域都瞄准了该市场。由于法律没有相关明确的界限划分,部分企业揽货重心发生了转移。例如:韵达、中通等快递企业,目前货物结构基本转变为物品。而信函快件基本消失。运输方式也基本为公路运输。可谓是“挂的是羊头,卖的是狗肉”。


二、     德邦模式的复制

(1)德邦是怎样炼成的
近2年来,德邦物流在业内可谓是名声鹊起。从一个不知名的地方企业到一个具有全国规模的品牌物流。其近些年来发生的蜕变,使整个行业为之侧目。从而产生了一股模仿、复制德邦模式之风。
到底在这几年中,其发生了什么。根据本人在近4年的德邦生涯中,也可以略知一二。
2000年—2005年,德邦处于发展摸索阶段,该阶段德邦的业务重心在空运运输方面,业务收入80%属于空运收入。其货源主要依托于广州、深圳。03年经历了2次分家,企业发展受创。04年经过一年的恢复,公司又重新步入正轨。由于看到空运发展资源受各方面制约较大,05年公司决定向国内汽运方面发展。04年年底开通了第一条“卡车航班”。在这5年内,公司逐步完善了信息化管理的初级阶段,期间建立了TIS信息化系统、OA内部办公平台。以及ISO标准化认证,全面推行规范化管理。
2006年,公司开始大批量从学校招收应届毕业生。逐步减少社会招聘的数量。并且确定了内部晋升、内部培养的人才战略。06年引入了6S管理,全面对各个部门推广。重塑了企业形象。变更了企业LOG,开始走品牌化路线。同年年底底德邦第一家形象店面世。全新的营业厅形象展现出来。
2007年,为企业数据化管理、标准形象推广年。本年内全公司推行了全面数据化管理,一切从数据说话的管理形式。同时,07年全国各地将运营模块独立出来,打造了全国统一的运营团队,大大提高了运营质量和效率
2008年,为企业品牌塑造年,全年共投入3000万进行品牌包装和推广,使走出去的路线得到有效贯彻。使得德邦在行业内逐渐揭开其神秘面纱。并且使得企业社会知名度得到了大大提升。
2009年,德邦开始涉足网上贸易,并取得“淘宝推荐物流商”的称号。同年其网上业务发生额达到1.1亿元。使德邦的服务开始进入千家万户。09年底公司总部搬至上海,使其从地方性知名企业向全国知名企业转变。
2010年,加快其网络铺设速度,9月全国网点规模突破1千家,同时做上了全国零担运输的第一把交椅。
从以上企业发展历程来看,可以得知经过前5年的发展和积累,决定了06年-2000年的蓬勃发展。而且每年的发展计划和方向均较为明确。
然而,取得以上辉煌成果与一套行之有效的管理制度、良好的企业文化是分不开的。通过几年经历和感悟可以总结为以下几点:
1、     高度的执行力
在德邦内部推行的是绝对的服从,内部等级观念强烈。下级收到指示后,不允许说“不”,贯彻的方针是先执行后反馈。反馈则坚持群策群力的讨论方针。充分将专制和明主得到很好统一。从而保证了各相措施的有效施行。
2、     标准化管理
从06年开始,全国公司推行标准化管理,大大提升了企业形象。使得客户记住了德邦,认识了德邦。同时也将德邦从其他同行中分离出来。
3、     独特的人才培养模式
从06年开始,德邦贯彻了只招应届毕业生、不找有经验的、不找同行的、只从内部提升的“诡异策略“,在同行的不理解中,创新出了一条独特、行之有效人才培养模式。凭借该模式保证了人才的源源不断、生生不息。
4、     数据化管理
从07年开始,数据化管理之风自刮起之后便没有停止过,任何一项项目推广、和决策。背后均必须有充分的数据作为支持。使得企业的各项决策更加理智、精准。

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(2)模仿者的状况
    从德邦进入人们视野之日起,便出现了一批争相模仿者,有的是全盘照搬、有的是取长补短。而结果却各有各的不同。其中以新邦物流、大田物流、华宇物流为典型代表。
新邦物流:
    该公司是从德邦分离出来,由于其了解德邦的本质和管理方式。故自成立新邦不久便推行了“德邦怎么做,我们就怎么做”的发展方针,无论是企业形象包装、优势产品开发、网点铺设方式均和德邦如出一辙。有德邦的地方便会出现德邦的影子-新邦。经过7年的模仿,在德邦得到飞速发展的同时,新邦也获得了良好的发展。其发展策略无疑是非常行之有效的。
大田物流:
    08年大田物流开始学习德邦模式,其从零开始,携30亿巨资进入零担市场。08年在德邦物流、宅急送等企业大挖人才。并且一年之内一口气铺设了100多家分公司。通过这种强制嫁接的方式,打造了全国网络系统。但是从目前境况来看,其只是形似,而非神似。学习到的只是德邦的模式,而没有学习到德邦的管理精髓。至目前为止,每年亏损5000万,仍未见好转,部分营业部也只得关门撤点。究其根本,大田靠着资本运作,成功从联邦套现30亿巨资,尝到甜头后,便决定步入零担市场,欲打造更大的蛋糕。而不知市场并非一蹴而就。而是需要慢慢培植,精耕细作。如果当初其抱着谨慎入市,由点至面的策略也不至于今日之尴尬境地。
天地华宇:
    华宇物流作为中国最大的零担物流商。由于整体管理水平不尽人意,长期处于尾大不掉的状态。卖给TNT也算是找到了一个不错的靠山,及最佳出路。08年,重新打造的天地华宇发起了学习德邦的倡议。从“定日达”的推出、到“定日达标准化门店的设立”一系列举措,重塑了企业的形象。全新的“定日达”经过一系列造势和运作。达到了和德邦的”卡车航班“同等知名度。从目前情况来看,华宇的这一举措无疑是非常明智的。“定日达”名为华宇一产品,实则为一全新的公司运作模式。脱离于之前陈旧的模式,“定日达”目前走得很坚挺。然而,冰冻三尺而非一日之寒,天地华宇在巨额外资的支持下,是否能将陈年旧垢清除干净,仍将拭目以待。


三、     零担市场的定位

    “前车之鉴、后事之师”,前方有策马扬鞭者,也有疲惫落马者。事物的发展规律永远是新的事物取代旧的事物,新的模式取代旧的模式。在国内目前混战不堪的零担市场中,正时刻演绎着这一幕幕。 市场是美好的,然后如何才能在市场中站稳脚跟、与时俱进。摸索出一条适合自身发展的道路,根据这些年对零担市场的了解及感悟,总结以下几方面:

(1)     个人进入模式
小专线在零担市场中属于最基层的单元。其规模数量达几十万之巨。各地城市规划的各类物流园区充斥的大多属于这类公司。这种模式准入门槛较低,一般手头具备十几万-几十万资金则可入市,招几个伙计,配上一些基础设备则可以营业。资金雄厚的可以自备车辆、其他可租赁车辆。经过这些年对全国各地零担货运市场的走访,发现该类企业经营状况大多生存状况较好,年盈利少则几十万、多则几百万。分析其优势主要有以下几点:1、市场准入门槛低。2、抗风险能力强,小专线往往是整个市场线路价格的底线。一旦小专线没有了利润可言,那整个市场则不可能存在利润。假设整个市场崩溃,死在最后的一定是小专线。所以目前国内零担市场货物运输价格难以提升。全属庞大的小专线群体在“从中作梗”。3、管理简单、操作灵活。这种优势也许只有小公司才能匹配。小公司对于特定客户能够提供特定的需求。比较容易与客户形成良好的合作关系。4、性价比高。小专线往往具备速度快、价格低等特点。一般精明的物流负责人员,都会合理的使用小专线。
所以,凭借小专线短小精悍的特点。其掌握着零担市场90%的业务量,也是实至名归的。固个人欲在零担市场有所作为,初期以专线为楔入点,是一个非常理想的选择。

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(2)     跨行进入模式
当然这里所指的跨行当然不是所指从未从事过物流的企业进入物流界。如果这类企业想进入物流界,建议从专线做起,或者收购其他货运公司。 这里所指的是快递企业、项目物流企业想发展零担运输的。随着网购的不断火爆,部分快递企业已经逐渐转型,从之前的纯信件、纯小件过度到小件物品、大件物品。除超大件(单件1个方)还未涉及外,其余结构的货物均有承揽。与于快递行业对零担运输的“无师自通”相比,项目物流向零担运输过度难度就相对大多了。其主要制约主要是没有全国性的网络作为支持。很多项目物流只是作为一种中间商的形式存在,其走货还需得外卖其他物流公司。而部分实力较强的项目物流企业,均具备自己的优势线路,很多都是自己发车、并且准时准点操作。这类企业具备专线的概念,并且拥有比专线较为完善的管理。此类企业进入零担市场需注意以下几点:
1、切忌盲目跟风,对于“德邦在哪里开点,就在哪里开点”的策略只对于新邦这种亦步亦趋,和德邦一起成长、一起培植客户的企业才能适用。而对于临时空降的企业,例如大田。没有客户基础、没有行业口碑,要想从德邦、新邦挖走客户基本是很难的。德邦经过多年培植的是一个“零担高端客户群体(要求的是服务高于一切)。华宇、佳吉经过多年培植的是一个成本最佳化客户群体(要求将企业成本将至较低水平)。而一旦临时空降至德邦、新邦附近,企业依靠的是什么?企业能否挺过漫长的客户培植期,值得怀疑。
2、打造精品专线,专线公司掌握着零担市场90%的业务量。虽然其是名符其实的“小钢炮”。但是目前国内专线仍然混乱不堪。单方面垄断企业仍未出现,但其中不乏做得较为出色的。例如:福建的盛辉、山东佳怡、四川金桥、江浙的万家、珠三角的城市之星。这类企业在各个地区均做得较为出色,但是该类企业成功向德邦这样成功走出地方区域,打造全国网络系统的仍未出现。可见,关键问题还是存在于管理和战略的差异。 然而,真正要做好物流,专线必须是最早的切入点。只有将地方势力稳固了,才能具备叫板全国的资格和底气。 从网点铺设的方面来讲,初期终端网点最好铺设在相关专线、货运市场内或者附近。这种市场永远不愁吃的,而是看怎么个吃法。
由点——线——面——全国的发展方针无疑是最踏实、稳固的发展策略。
3、标准化复制,德邦的好东西很多,然而行业内最稀缺的就是标准化,标准化的力量是巨大的,从餐饮行业到服装行业、从零售到金融。各个行业都才学习、采用标准化。而物流行业这个“泥腿子”无疑反应是最慢的,最终结果正印证了“先占为王”的道理。德邦正是率先凭借标准化管理,在物流行业内混得风生水起。而整个行业标准化推广的氛围也将由此拉开序幕。所以将网点铺设到专线货运市场后,第一步便是高度标准化操作,彻底与大众货运公司的服务差异性体现出来,这也是拉开价格的依托。
以上三点便是其余公司欲进入零担市场所需注意的,方向性的东西是不能走错的,但是真正要做好、做强还得靠企业自身的内部管理。
管理是一门艺术,管理得好不好就看模仿、学习、创新、执行得到不到位。


结语:随着经济的发展和人民消费方式的改变,国内零担市场从当初的蛮荒之地,逐渐走入人们视野成为各领域竞相争抢的大煤矿。而谁能脱颖而出、谁能一统江湖。还将拭目以待。


(以上言论纯属个人观点)

                                                              浅草吟风
                                                           2010年12月28日