行业特征数据库－文具行业

目录

细分行业概况 2

 细分行业定义和产品分类 2

 细分行业发展历程 3

 细分行业总体特征（含区域特征） 4

 细分行业标准 5

 影响细分行业的近期政策和重大事件 8

细分行业整体运行情况 10

 细分行业规模及增长率 10

 细分行业利润水平及增长率 11

 细分行业成本分析与价格走势 12

细分行业市场营销 12

 细分行业主要营销手法 12

细分行业购物者/消费者洞见 14

 细分行业消费者特征 14

 细分行业消费者需求和购物者决策要素 15

细分行业渠道状况 15

 细分行业渠道模式及特点 15

 细分行业渠道利润分析 15

细分行业竞争状况 19

 细分行业竞争状况概述 19

 主要品牌与市场份额 21

 主要企业的核心优势和劣势 24

细分行业发展趋势 31

 发展方向（含渠道、消费习惯等方面）与发展前景 31

 新的运营模式 32

细分行业概况

细分行业定义和产品分类

1.​ 文具的定义

文具，是指笔墨纸砚等用于作书画诗文和学习的物品。

现代的释义应该指，办公室内常用的一些现代文具，以及其他办公用品。

鉴于传统的文具，文具在当今社会已经广泛的应用到各个领域，不论规模大小，常用范畴，文具用品已经成为不可缺少的常用物品。

2.​ 按产品用途分类

（1）书写工具

​ 铅笔

​ 圆珠笔

​ 钢笔

​ 自动铅笔

​ 粉笔

​ 白板笔

​ 中性笔

（2）改错工具

​ 橡皮擦

​ 涂改液

​ 改错带

​ 板擦

（3）书写受质

​ 纸

​ 黑板

​ 白板

（4）裁断工具

​ 铅笔刀

​ 剪刀

（5）黏贴工具

​ 胶水

​ 胶带

（6）作图辅助工具

​ 尺

​ 圆规

（7）储存文具工具

​ 笔盒

​ 笔袋

（8）连系纸张的（辅助）工具

​ 回形针

​ 订书机

​ 文件夹

​ 打孔机

（9）绘画工具

​ 彩笔

​ 颜料

​ 彩色铅笔

​ 蜡笔

（10）其他

​ 信封

​ 计算器

3.​ 按产品使用对象分类

（1）学生文具

（2）办公文具

（3）礼品文具

细分行业发展历程

1.​ 形成阶段

文具行业的形成时间大概在20世纪80年代末与90年代初，是计划经济向市场经济转型中，从百货业中分化出来的。

文具行业在中国的企业家眼里似乎是不大起眼的，但文具行业却也成了中国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。2008年，中国文具及办公用品市场的年销售额超过1000亿元人民币。

2.​ 发展历史与现状

文具发展初期，国内生产厂家较少，产品较多依赖进口，且需求不断增大。随着国民经济的发展，文具行业从过去的简单消费转变成当前全方位消费，企业、个人对文化用品的需求也越来越成熟。

据国内报纸报道，中国文具市场容量已突破人民币1000亿元，近年文具市场发展步伐均达两位数。随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速此行业的发展。

如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了竞争阶段，竞争方式也由单一的竞争转向服务、管理、购物环境等多方位竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入（如法国品牌马培德在昆山设厂），整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。

3.​ 发展前景

随着经济的发展，国家在教育、健身方面投资的扩大，人们对文具及办公用品的需求量也不断增加，因此营造出潜力巨大的文化用品市场，中国文化用品市场未来仍将呈现快速发展态势。

（资料来源：http://www.164.com.cn/rpts/20052006057wenjuscfxbg.htm ）

细分行业总体特征（含区域特征）

1.​ 生产能力强，海外市场广阔

中国是世界文具制造的中心之一，中国文具生产能力占世界近40％，而且比重愈来愈呈上升趋势。世界大型的扑克牌、长尾夹生产厂家均在中国宁波。中国文具生产厂家有相当一部分是以外贸出口、OEM生产为主的加工企业。因此，对中国文具企业而言，把握海外市场发展现状十分重要。

2.​ 市场潜力大，购买力增加

中国现有中小学生约1.8亿人，大学生约300万人，成人在校生约5000万人，企事业单位领导约3400万人。社会的发展要求进一步增强国民的文化教育素质，教育投资大幅增加，文具行业有着十分广阔的消费市场。

3.​ 消费结构形成，高档化发展

文仪文体用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展。礼品文具崭露头角，朝着专业化、艺术化发展。

4.​ 电子化办公带来变革

电脑网络技术的发展，传统的办公和学习方式发生了新的变革。笔、纸张的消耗大幅减少，电脑办公兴起。 在所有办公用品中，以笔和文件存储关注度最高

图1 2009年7月慧聪办公用品网文具产品关注度比例分布

资料来源：http://www.21wenju.com/news/36442.htm

5.​ 政府采购影响增加

政府的采购已从试运行扩大到普遍行为，较高价值的办公用品如复印机、传真机将很快纳入政府采购范围。随着文具专卖店、专业化市场渐趋成熟，批发市场影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流，另外随着人们环保意识的增强，无毒以及采用再生材料研制的文具用品也将成为消费主流。

6.​ 贴牌生产，利润低

由于绝大多数文具生产企业都是做贴牌生产，没有品牌、没有高附加值、在国际上“裸奔”已经几乎让中国企业陷入绝境。“做外贸文具，几乎没有什么利润，把手头的单子做完就不想做了。”，宁海县一家文具企业的总经理接表示，因为无利可图，这家企业已经打算停产。

（资料来源：http://www.21wenju.com/news/36442.htm）

细分行业标准

细分行业整体运行情况

细分行业规模及增长率

1.​ 2006年数据

2006年全年中国全部文化用品制造企业实现累计工业总产值30,699,404千元，比上年同期增长17％；全年实现累计产品销售收入29,846,140千元，比上年同期增长16.15％。

2.​ 2007年数据

2007年1-12月中国全部文化用品制造企业实现累计工业总产值38,678,925千元，比上年同期增长22.50％；2008年1-10月中国全部文化用品制造企业实现累计工业总产值33,083,860千元，比上年同期增长9.34％。

3.​ 2008年数据

2008年下半年以来国际金融危机让我国文具业受到了较大的冲击，2008年四季度全国文具行业开工率仅40%，销售下降20%，出口下降12%。

4.​ 2009年数据

中国目前有6000多家文具生产企业。其中，1500家是以外贸出口、OEM生产为主的加工型企业。由于依附在加工或半加工产业链条上，国内文具制造业丧失了品牌优势和市场优势。

中国文具市场之大，世人有目共睹。但在“量”的刺激下，文具生产企业却很少注重品牌建设，尤其在制造工艺和产品外观上鲜有创新。

目前，国内文具市场规模已突破1000亿元，年增长幅度在10％以上。中国文具生产能力占世界生产能力的40%，已成为世界文具制造中心。但是，令人遗憾的是，年产值1500亿美元的国内文具制造业，在全球文具市场2000亿美元的贸易额中，仅占5.8%%。

2009年一季度，我国制笔行业工业总产值同比减少8.10%，工业销售产值同比减少7.50%，首次出现工业总产值和工业销售产值同比减少。

值得注意的是，两项指标环比连续2个月升高，2月份工业总产值环比提高22.81%，创4年来最高。新产品产值环比在2月份下降之后，3月份大幅上升。同时，制笔行业出口交货值在2月份走低之后，3月份呈现大幅上扬。环比提高33.56%。产品销售率为94.93%，一季度亏损企业数同比增加36.56%，但亏损额同比减少8.20%。全行业资产负债率为56.22％，保持在正常范围之内。

细分行业利润水平及增长率

1.​ 利润数据

2006年全，年实现累计利润总额1,329,092千元，比上年同期增长13.6％。

2.​ 文具行业利润特点

文具行业内，厂家和一级批发商赚得都很少，就靠走量，相比较而言，由于厂家有员工、厂房、原材料等支出，利润更薄。“2008年以来经济形势不好，很多小厂都倒闭了。” 对此，贝发集团董事长邱智铭指出，文具行业洗牌的机遇已经到来，金融危机过后，中国文具产业的版图将发生重大变化，中国文具产业的出路在于一是创新，二是内外贸并举。

一般来说，办公文具的利润在10%——35%左右。其中，文具零售利润率已经从几年前的50％以上，迅速降低到25％左右。文具批发利润极其微薄，利润已经低于8%。

3.​ 未来利润走向：高端文具

随着人们生活水平和消费能力的提高，文具市场也出现了对高档商品的需求。一方面，这些高档文具质量好，设计独特；另一方面，购买或赠送高档的礼品文具显得不落俗套，展示出高格调的生活品位。

以广州动漫星城广场地下商场名为“7321”的进口高档文具专卖店为例，店租约每月3000元，每月需支出员工工资将近5000元。首期装修费用若分摊为两年使用期，每月折旧费在800元左右。再加上水电杂费、促销宣传、工商税费等开支，专卖店每月经营成本在9600元上下。

据了解，经营高档文具利润较高，以“7321”为例，其毛利率达到75％，也就是说，每月营业额达到12800元即可保本，平均每天要有430元左右的销售额。而实际“7321”每月的客流量约有200人次，平均每人次消费额在100－200元之间。

细分行业成本分析与价格走势

总体来说，文具行业的成本逐年上升，售价变化不大，利润大幅降低。

从2004年开始，钢铁、塑料、电镀材料等原材料价格一路走高，直线上扬。文具生产所需的塑料、铁皮、带钢涨价幅度都在40%左右，产品成本比原来上升十几个百分点。为了降低成本，现在很多的文具用的都是回收再利用的废料，但一些质量好的票据夹、削笔器还是用纯原料，出厂价随之上调，而售价变化不大，文具业利润大幅降低。

2007年一个文件夹的出厂价比2006年初至少贵了0.1元，而票据夹至少涨了0.5元。然而为了维系客户，批发商却很少提价，产品销价还是原来的价格。相对的利润就大幅下降。单纯的批发文具很难盈利，批发商赚的就是一点厂家返利而已。

细分行业市场营销

细分行业主要营销手法

1.​ 人海战术：传统营销手段

文具厂家目前多采用众多销售员进行人海战术，开支较大，但效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。

2.​ “联营体”的商业模式：贝发、得力

这里所讲的联营体是指生产商与经销商合作，将双方的优势结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。由于制造商与渠道商优势互补，一起去拓展市场，因此比单方的孤军奋战要高效很多。

联营体商业模式在中国文具企业开拓国内市场方面具有很强的可行性和可操作性。它可以使企业借助别人力量、经验、资源快速占领市场，又不会太受制于人，减少了完全靠自己的力量去探索市场的时间和成本。

除了实现生产商和经销商的优势互补追求更大利润以外，联营体模式还可以避免生产商与经销商的双方风险，并能有效解决渠道间的冲突问题。 首先，双方共同控制联营体的运作资金，避免了因单方控制而潜在的风险。其次，联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住渠道混乱和减少不公平竞争，从而有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。

在外销转内销企业中，贝发集团就是运用联营体原理将渠道资源进行整合而获得了巨大成功。贝发以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。

联营体模式的实践中，得力文具也给我们提供了很好的参考。一些中小企业借助得力集团健全的销售网络搞内销，也取得了很好的发展。以生产长尾票夹为主的天虹文具就是其中的一家企业，通过进入得力的全国销售网络，长尾票夹也慢慢被国内市场接受并实现了不俗的销售业绩。在这一过程中，政府也积极牵线搭桥，将一批中小企业推荐给得力集团，实现了多方互赢。

3.​ 网络营销

目前，网络营销优势和效果正逐渐地颠覆传统营销的地位。电子商务低成本、高效率，打破地域时空的优势，越来越受到中小文具企业的青睐。

但是由于中小文具由于缺乏网络营销的专业知识以及受人力和财力的制约，往往会遇到如下诸多苦恼：

（1）只是简单的形象展示网站，不够专业，不能展现企业实力；

（2）电子商务网站建好后，因生意繁忙，人力不足，产品无法实时更新，客户从企业网站从无法找到新产品，访问价值不大，电子商务形同虚设；

（3）电子商务网站不做任何免费/收费推广，只打在名片上当作企业门户，吸引不了潜在客户注意。

（4）维护复杂，缺乏技术人员管理。

4.​ 专营店模式：晨光

2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动了“晨光样板店工程”。“晨光样板店工程”是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对晨光文具“伙伴天下”营销战略的具体实践，晨光文具将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。

在操作手法上，晨光文具经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等等，对样板店进行全方位指导，让晨光文具真正成为合作伙伴的“良师益友”。

如今，晨光文具的样板店为3.5万家，没有一家是晨光文具投资的，全都是零售店加盟。

5.​ 快速消费品大流通模式+直销模式：晨光

晨光文具的陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。

由于文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对他们灌输服务意识，很显然是不现实的。为此，在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。层层递进之后，陈升明用了6年时间建立了一个蜘蛛网般的营销网络。

细分行业购物者/消费者洞见

细分行业消费者特征

1.​ 学生文具消费者特征

中小学生的消费有下面几方面特征：

（1）高可塑性

相比成人消费心理，中小学生具有更大的弹性和可塑性，较易受传媒广告、包装造型、颜色、图案、甚至气味等外部因素的影响。

（2）追求时尚

中小学生购物的猎奇心理比较强，接受新事物、新产品快，其群体内部有很强的互动性和攀比性，易形成流行时尚。

（3）群体仿效

“偶像作用”对中小学生消费的影响显著，其崇拜的体育、影视明星，所喜爱卡通形象等都很容易对其消费产生较大影响性。

2.​ 办公文具消费者特征

（1）公司采购

办公用品的消费主要以企业采购为主，重视产品的质量和性价比，以适中价位、实用、质量好的文具为主要目标。

（2）政府采购

政府的采购也已从试运行扩大到普遍行为，较高价值的办公用品如复印机、传真机将很快纳入政府采购范围。

政府采购必须要按照有关政府采购的法律、法规，根据不同的采购规模、采购对象及采购时间要求等，采用法定的采购方式和程序组织采购，使每项采购活动都要规范运作。

同时，政府采购必须遵循国家政策的要求，如节约支出、购买国货、保护中小企业、环境保护等。

（资料来源：http://www.ccgp.gov.cn/cgzn/fgcs/1040147.shtml）

3.​ 礼品文具消费者特征

一般来说，礼品文具的消费者是那些中高收入，受过良好教育的人群、收藏家或者大公司等。

细分行业消费者需求和购物者决策要素

1.​ 学生文具

中小学生对文具的外貌、气味比较敏感，对与流行事物结合的文具有较高诉求，但对文具的实用性和质量并无较高要求。比如，以动漫、流行歌星、热门电影、剧集为主题的文具在学生群体中很受欢迎。

在购物决策时，学生一般凭借对文具的第一感觉，如外观、气味等是否足够吸引人或特别，其次是价位，最后是对实用性要求。

2.​ 办公文具

办公文具一般都以性价比来吸引消费者，要求价格适中、质量好、实用性强。

政府采购则还需考虑国家政策，如节约支出、购买国货、保护中小企业、环境保护等。

3.​ 礼品文具

礼品文具的消费者重视的是礼品文具所具有的内涵、代表性、艺术性、品牌和收藏价值，相对脱离了文具本身的用途，需求更高的质量和价值，价格因素并不起到显著的影响。

细分行业渠道状况

细分行业渠道模式及特点

1.​ 渠道现状和特点

（1）厂家主导

文具行业相对是一个厂家占据主导地位的行业。

（2）梯式渠道结构

目前，文具行业经销渠道狭长，产品传递速度较慢。由于这种梯式的渠道结构，严重导致产品毛利率的下降，不利于企业大规模快速和长远发展。

传统渠道的缺点包括：A、渠道层次过多，增加了渠道成本。B、对产品的个性化传播与推广非常不利。C、渠道管控能力弱。传统批发最普遍、最习惯采用的促销方式就是所谓“薄利多销”，但这显然不适合市场的价格管控，往往渠道越长，价格失控的可能性越大，价格越高市场消费力就越有限。

因此，缩短渠道的层次，由金字塔形变为梳子型就成为渠道发展的一个必然趋势。

（3）新兴渠道众多

很多文具品牌利用超市、专卖店等新兴销售渠道，但由于大型超市对文具的展示面积有限，而且进价要求很严，所以，很多文具品牌难以获得良好销售业绩，并且因为缺乏专项管理，包括专卖店，经常导致销售渠道的销售量的不稳定。这也是文具品牌企业最头痛的难题。

（4）厂家与经销商之间“渠道博弈”

在文具销售公司里，当厂家的产品在市场上卖得越好，经销商的利润就越薄，而经销商是需要利润来生存的，于是出现了“渠道的博弈”。

2.​ 渠道变革

回顾从计划经济时代到新世纪的文具渠道变革，可以说是一部“厂家与商家主导与被主导关系”的电影。按其先后可以分为以下四个阶段：

表1 文具行业渠道变革阶段

3.​ 渠道博弈

文具行业进入成熟巩固期以后，面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，经销商和企业的方向已经不一样了，渠道成员的利润远远不如生产商，他们的产品结构和销售方式需要更加合理化、规范化。而生产商需要不断扩大市场并接近终端消费者，这样他们在产生利润的同时培养忠实的终端消费者，所以企业开始负有管理并建设新市场的责任，因为一个品牌不是简单的渠道管理问题，而是在消费者心中占有的地位比竞争对手更重要。

由此可见，谁在渠道上占据了主动，谁就拥有了发言权。

在国外，产品的销售渠道非常清楚，一般都由工厂、批发商、零售商这样3个环节组成一条产业链，或者直接从工厂到大型零售商。而目前国内办公用品的销售渠道比较混乱，主要是购买性质决定的。

在中国，消费者同样期待的是不要把我放在采购的最底端，我要和厂家面对面，这是商业流通的本质。渠道就是商品销售的通路，这个通路即要符合厂家品牌最大化、利益最大化，又要厂商和渠道环节的成本能够承受，这个环节一部分要渠道商做，更多的要厂商自己做，理由很简单，产品品牌是厂家的，这就是渠道变革的必然。

为了达到文具生产企业在消费者心中的地位，企业应该跟消费者越来越近，因为只有距离近，直接接触的机会才会多，接触多了，企业就能感触消费者的脉搏，企业的服务才会到位，企业新产品的开发、畅销产品的周转率就会相应地加快，企业现金流随之也就增高，百年企业品牌才能最终实现。

但在文具行业，文具经销商（零售商）的利润低下及品牌意识较弱导致好的不能更好，传统经销商永远无法担起树立厂家品牌这一重任，因为他们的理念就是经营销售最好卖的产品，不好卖的则不推广，导致他们无法给厂家进行全系列的产品推广和品牌展示，而厂家为了突显自己的品牌特性，最终达到利润高附加增长，则必须推广全系列的产品，而不是单一的产品。因此这一矛盾在短时间内是无法得到解决的。

旧经销模式的弊端在于厂家的利益没有被销售商充分放大。生产商与销售商之间的关系停留在简单的交易关系，双方缺少战略高度的合作互动，其结果导致了双方资源的不对接，无法实现市场共同品牌目标。渠道变革的意义就在于使二者之间从“简单利润关系”向“战略伙伴关系”转变。

4.​ 渠道之争

（1）经销商资源之争

尽管目前国内的经销商们正由坐商向行商的角色定位进行艰难的转变，尽管由于零售终端业的兴起将促使传统的批发业务逐步衰弱或致消亡，但经销商的资源在众多企业的分销网络结构和销售政策中仍是重点开发、维护和争夺的对象。

在对益而高、齐心、得力这三家公司的分销机构设置中，得力集团在2002年所实现三亿元的销量很大一部分得益于其在全国近二十余家分公司的设置和布局。而另外两家企业：益而高和齐心在国内的分公司设置和布局尚不及得力集团的分公司密度，因而在2002年销售中仅实现平均接近一亿元的销量。在产品同质化和营销手段同质化的竞争态势中，企业只有在细化分销市场、强化分销网络，加大区域争销力度，提高服务质量和完善第三方物流结构上做文章。

在对经销商资源的争夺上，渠道通路不断重叠是另一重要特征。如以一个地区经销商为例，其在经营的产品结构上，品牌重叠现象严重。经销商经常在经营益而高、齐心、树德等产品的同时，又加进得力的产品，多种相同品质的产品在经销商的渠道网络中互相挤压，这时，供应商对经销商的政策是否积极就成了经销商们衡量重点经销该品牌产品的最优选择。

但是，这种渠道挤压的现象终将导致某些品牌的出局，同时也助长了经销商们的惰性。经销商希望不断靠盘剥供应商们生产利润来完成自身的原始积累和发展壮大。当渠道危机严重影响到供应商的生存空间时，生产供应商们还会千依百顺地去服从经销商的意志？

（2）终端资源之争

与其他生产厂家不同的是，在大家全部去挤经销商（区域总代理）这根独木桥时，上海源丰公司却另辟奚径：直接直面终端。2002年，源丰公司的年销售总额为六千万元左右，其中，在家乐福的销量约为1500余万元，占公司销售总额的25%左右，由此可见，终端销售的销售力和重要性。

基于源丰公司这一成功范例，业界同行们又如梦初醒，大家对终端的重要性突然引起强烈的关注。最明显的是：深圳齐心、得力集团、益而高、意达等均设置了终端K/A经理、终端销售经理，试图加强在终端方面的操作，构建渠道扁平化的分销网络结构。

然而，由于超市、大卖场等终端需要收取大量的高额的进场费、年节赞助和销售返佣等费用，企业不堪重负。在销量没有全面提升的情况下，相当多的企业是以一种亏损的方式在进行着与这些大终端的合作。即便是因为终端的重要性，企业忍辱负重能够承担如此高额的费用，但由于第三方物流的瓶颈制约，因送货不及时与超市、大卖场等产生的纠纷也令企业疲于应付，得不偿失。另外，由于办公文具的经营在超市、大卖场等大终端中并未占据重要份额，因此，大部分超市对待供应商方面普遍采取可有可无的冷淡的态度。这令供应商们相当难堪。

为避开在大终端方面遭遇的窘迫境遇现象，相当多的企业把目光又投向专业办公文具专卖场和零售店。并投入大量的资源和成本，广建形象工程。包括建立特约形象店，特许加盟连锁店等，意图在终端通路方面极力扩充自己的网络。由于许多企业自身素质不高，营销体制并不健全，以致在管理上把关不严，终端形象方面的建设劳民伤财，搞得虎头蛇尾者多不胜数。曾经有个知名企业的老板与笔者就此进行探讨：你认为终端方面的形象建设真那么重要吗？可不可以不做这些方面的工作？如果不做这方面的形象工作，我们又如何完成产品铺市、陈列和分销网络建设？虽然是四个简单的问题，但牵涉到整体终端方面的建设，是一个系统的工程。这个工程包括了终端营销战略、终端营销管理体系和终端客户管理体系等几个大内容。只有在健全体制、强化分销队伍素质、明确战略目标等方面做足了功夫，终端方面的问题自然迎刃而解。

通过办公文具企业的渠道之争，我们发现办公文具行业已不知不觉地走上行业通路整合的轨道。在这条轨道线上，大多数企业处于矛盾与迷惘、希望与失望的痛苦挣扎之中，在资本与市场之间形成一种难以割舍的纠缠。

5.​ 渠道变革趋势

针对目前主流的几类办公用品流通渠道，如文具店、商场超市、经销商以及大型文具连锁，似乎他们很难承担此大任。反观文具批发市场，很明显，传统文具批发市场也有环境不够好、管理不够到位、宣传乏力等问题，这些不适合竞争格局和企业成长规则的方式，最终也将面临革新。但到目前为止，没有明显的现象告诉我们，文具批发市场在衰退，反而，很多文具生产企业当年正是从批发中发展壮大起来的。从现实中可以看到，文具批发市场正在从大型的文具批发市场逐渐演变成具有中国特色的特大型办公文具零售卖场，里面的零散租户也逐渐变成各个办公用品厂家建立自营旗舰式展示店，最终将发展成为厂家之间直接较量的场所。

主流厂商自营旗舰式展示店的存在可以在一定的程度上抑制大型办公用品销售商的紧逼压力，这是客观的事实。这些生产企业中已经有很多企业家在这样做了，他们已经在文具批发市场里开设自营店，或直接利用直销或特殊订制的方式来接近消费者，直接给消费者服务。

所以，生产厂家在文具批发商场里建店，并辅于直销业务的开展，让商业品牌提供平台和厂家产品品牌一起成长的链条似乎会走得更远、更稳。这样的产业链条将会是打破传统文具业态的破冰之旅，它对整个行业有着革命性变革的伟大意义，在未来几年为处于困局的文具生产企业开创新的生存方式。

细分行业渠道利润分析

文具行业内，厂家和一级批发商赚得都很少，以走量为主。

从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30-40%，经销环节为10-20%、零售环节50%

文具零售利润率已经从几年前的50％以上，迅速降低到25％左右。文具批发利润极其微薄，利润已经低于8%。

细分行业竞争状况

细分行业竞争状况概述

1.​ 行业竞争概况

放眼国内，全国各地的文具企业经过了多年的大浪淘沙，已经基本形成了以宁波为代表的长江三角洲和以汕头为代表的珠江三角洲两大产业圈。宁波拥有如广博、得力、彬彬、贝发等国内国际著名的文具企业，汕头拥有如齐心、雅孚等知名品牌企业。

图2 2009年7月慧聪办公用品网文具品牌关注比例分布

但是，在看到这两大产业圈的同时，还应该看到混迹于这两大产业圈内或游离于两大产业圈外的小型文具生产企业，他们甚至没有品牌，没有环保措施或者是完全手工加工型。

2.​ 行业竞争特点

（1）处于产业链底端

中国目前有6000多家文具生产企业。其中，1500家是以外贸出口、OEM生产为主的加工型企业。由于依附在加工或半加工产业链条上，国内文具制造业丧失了品牌优势和市场优势。

（2）缺乏品牌建设

中国文具市场大，但在“量”的刺激下，文具生产企业却很少注重品牌建设，尤其在制造工艺和产品外观上鲜有创新。

（3）世界文具工厂

中国文具生产能力占世界生产能力的40%，已成为世界文具制造中心。

（4）竞争激烈，市场饱和

低廉的生产成本以及相对较高的利润，使国内文具制造业的规模不断壮大，竞争更趋激烈。目前，国内文具制造业同行间的恶性竞争已使行业中的纸制品、笔类、文档产品市场都已处于饱和状态。

（4）产品同质化

抄袭、拷贝的风行，也使产品严重同质化，市场营销中出现更多的价格竞争。国内文具制造业不仅备受国内文具同行的低价恶性竞争压力，还要经受国际资本不断渗入的冲击。欧美大型文具商进入中国，将会大大压缩国内企业的生存空间。

主要品牌与市场份额

1.​ 主要品牌

表2 2009十佳文具品牌

资料来源：中国名企排行网

2.​ 市场份额

（1）笔类主要产品市场份额

图3 国内原子笔市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

图4 国内圆珠笔市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

图5 国内中性笔市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

（2）纸类主要产品市场份额

图6 国内复印纸市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

图7 国内打印纸市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

（3）文件收纳类主要产品市场份额

图8 国内文件夹市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

图9 国内文件柜市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

（4）部分其他文具类产品市场份额

图10 国内电子计算器市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

图11 国内订书机市场份额统计图

资料来源：中国市场调查研究中心

主要企业的核心优势和劣势

1.​ 晨光文具

成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司（简称晨光文具）聚焦于学生市场，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。

晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

研究显示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

（1）优势

​ 创意打造品牌

为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。

晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如，为满足不同学生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，一上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好的几款笔型之一。

“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语，也是其愿景。为此，公司向所有的终端店发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。

通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

​ 渠道驱动力

​ “样板店”

2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，公司经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指导。

如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。

​ “晨光大篷车”

样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。

目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

​ 连锁零售店计划

随着零售终端的数量达到3.5万家（平均每个行政县超过10个零售终端），新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。

在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30%。2009年，晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，建立3万家文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

​ 渠道投入模式独特

因为文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对他们灌输服务意识，是不现实的。为此，晨光文具总部的销售仅仅有50多人，这50多人主要是对以省级为单位的一级市场的经销商，进行培训指导、规划和团队建设，将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商，再由二级市场培训乡镇农村市场。

这个模式效率比较高，因为中国太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，我们采用这种层层投入、层层分享的模式，投入产出比很高。

​ 国际化的品牌形象。

晨光已经进入欧洲、北美南美等市场，在泰国已经成为第一品牌，形成忠实的热爱晨光消费人群，每周都会来看晨光新品。

​ 占地200亩的晨光工业园

（2）劣势

​ 产品易被假冒

市场上很多小型制笔企业没有自己的品牌，也没有品质，靠仿冒、拷贝。晨光几百万元一台的笔头机器，小企业一万块就开工了，也没有任何检测系统和开发能力。浙江、江西一带这样的工厂非常多，仿冒晨光的就有几百家。所以晨光有20多位专门负责打假的员工，压力非常大。

​ 品牌知名度与销售额存在差距

广大学生人群中，60％以上的可能在用晨光的笔，但是没听过这个品牌。晨光也一直以来采用相对比较务实低调的风格，几乎很少接受媒体的采访，品牌知名度有待底稿。

​ 除制笔以外的业务实力较弱

晨光在笔类市场上的份额很高，但是其他文具的制造和销售力度较低。2006年，晨光文具被爆出涉嫌乱用驰名商标的新闻。

上海中韩晨光文具制造有限公司所获的“中国驰名商标”认定的商品仅为“笔“这一类（商标第16类）。由于”修正液“和”“橡皮擦”与“笔”并不是同类型产品，投诉人“诚信”认为，中韩晨光文具这是在乱用“中国驰名商标”误导消费者。

2.​ 得力文具

宁波得力文具有限公司创立于1988年，而得力集团组建于1997年，经过多年的努力现已发展成为一家集生产与销售为一体的现代文仪用品专业厂家，产品分为三十多个系列700余个品种，产品质量优价格低。一直以来向这各个领域发展，现有员工人数5500人，资产6亿人民币。

集团在文具方面主要是宁波得力文教用品有限公司、宁波得力文具有限公司、宁波得力办公用品有限公司等。

（1）优势

​ 高效的分销网络

在过去的很长时间里，中国的文具行业一直面临着信用体系不健全、分销环节专业化程度不高、品牌忠诚度低下等问题的困扰，于是，大部分企业只好借用他人渠道，或干脆去开拓相对方便和省事的外销市场。

但得力公司却独辟蹊径，自创业初期起就确定了自建营销网络的发展思路，历经10多年的曲折和坎坷，到2002年成功编织了一张在中国文具行业中堪称最具规模和竞争力的分销网络，其中直销分公司达到29家，基本覆盖了大陆市场的各主要省市。

用公司总经理助理陈雪强的话来说，高效的分销网络就像是得力的血管，血管畅通了，才能让得力目前7大门类、56个系列、800多种品种、超7亿元的产品在市场中得到迅速推广，并保持对市场信息的快速反应。

近3年来，为了进一步巩固在国内市场的竞争优势，公司还适时地调整了自己的渠道策略，开始了对销售终端的全面建设，有效强化各分公司的运营管理水平，同时，销售重心也开始向下延伸，由分销面的关注转向分销点的关注。并相应加大得力品牌终端影响力的建设，从而使得力文具在市场中的品牌影响力不断彰显，先后获得“中国十大文具品牌”和“中国最畅销文具品牌”称号，2005年又被国家工商总局授予“国家免检产品”称号，让以分销网络和品牌价值为核心的无形资产成为得力公司最值钱的地方。

​ 标准化建设

三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准，这是被全世界工商界普遍认同的一个准则。因为标准代表产品的技术高度，一个企业只有参与行业标准的起草，才能制订这场技术游戏的规则，并把不符合游戏规则的企业清理出局。

在中国，由于文具行业发展历史尚短，目前标准化工作在行业协会的积极引导下才刚开始，许多企业对标准的意义也尚且认识不足。得力公司却早早开展实施了标准化战略，2000年就在当地有关部门的指导下，实现了每个产品都有企业标准的第一步目标，并改用标准来具体指导和管理生产，进一步确保和提高了产品质量。

之后，又一方面在技术研发上广泛地吸收行业专家，分项而治地形成了6大专业研发中心，为得力在引领未来的产品潮流走向上搭建了坚实的技术平台；另一方面，在具体产品的研发时，已经有行业标准或国家标准的，就坚持向该标准靠拢或力求超越，对于没有行业标准或国家标准的，就力争能走在行业的前面，从而与协会共同努力去创建标准。如前两年凭借削笔器项目在中国市场占据40%以上份额的绝对优势和有口皆碑的产品品质，得力公司获得中国学生用品专业委员会和国家标准化检测中心的联合授权，主导起草了中国第一个削笔器行业标准，作为全行业必须遵守的法典。

​  “抱团作战”的生产经营策略

得力文具利用文具制造上的丰富资源，结合得力品牌优势整合全县文具行业，实现优势互补。

据得力集团OEM采购部经理王晓友介绍，2008年与得力集团合作的宁海文具企业有六七十家，采购总额将近2亿元。今年第一季度已经有60余家宁海的文具中小企业成为得力集团的合作企业，产品销售额占集团总销售额的20％左右；目前全国的OEM采购商已达到150余家，未来五年得力集团OEM的战略目标是集团销售总额的50％来自于OEM采购产品。

“我们需要实现由产品输出型企业转型成解决方案输出型企业，让企业专注于更高层次的竞争，积极向把得力集团打造成国际级文具企业的宏伟目标前进。”得力集团副总经理陈雪强对集团公司未来的发展，思路非常明晰。

​ “由得力制造向得力创造转变”的经营理念。

近年来，得力集团在上海成立了得力上海工业设计研究所，承担得力产品在材料、功能、销售需求等方面的基础研究；又在韩国设立了得力首尔平面设计研究室，招聘了韩国几位顶级的平面设计师，主要承担得力产品的平面设计。去年，“得力”共研发新品300多个，平均每天研发一个产品，令同行为之惊叹。这些产品不但在国内销售火爆，而且在国际展会上也吸引了众多客户和消费者的眼球。就在行业内很多小品牌连正常生产都无法维持时，得力集团却通过增强研发力度和“植根中国”计划快速占领了空缺市场，并且在以往不受重视的中国乡镇市场赢得了较高的知名度。而得力集团在这场庞大的计划中最直接的收益是：2008年新增销售额上亿元。

​  “联营体”商业模式

联营体是指生产商与经销商合作，将双方的优势结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。由于制造商与渠道商优势互补，一起去拓展市场，因此比单方的孤军奋战要高效很多。

联营体模式的实践中，得力文具也给我们提供了很好的参考。一些中小企业借助得力集团健全的销售网络搞内销，也取得了很好的发展。以生产长尾票夹为主的天虹文具就是其中的一家企业，通过进入得力的全国销售网络，长尾票夹也慢慢被国内市场接受并实现了不俗的销售业绩。在这一过程中，政府也积极牵线搭桥，将一批中小企业推荐给得力集团，实现了多方互赢。

（2）劣势

​ 学生文具市场份额较小

3.​ 齐心文具

齐心文具是国内最大的办公文具（文件夹）生产商和品牌商，是一家集研发、生产、销售为一体的综合办公用品供应商；主营产品包括：文件管理用品、办公设备、桌面文具、纸制品、办公耗材等1000余种产品。2006年起公司依托品牌优势在国内广泛编织营销渠道，并以扁平化和无缝营销管理予以强化，成为行业渠道控制者。

公司主要营业收入来自文件管理产品，2009年上半年，来自文件管理产品的营业收入占总营业收入的62.66%，碎纸机和装订机收入占25%。受益于公司营销渠道扁平化和品牌知名度及市场占有率提高带来的“议价能力”增强，公司近三年一期综合毛利率持续增长。

齐心文具目前已IPO上市，预计公司2009-2011年EPS分别为：0.60元、0.73元、1.08元，相对当前股价PE分别为56.8倍、46.7倍、31.6倍，与造纸行业其他公司相比，处于中等水平，考虑到公司明确的增长预期以及集合经营模式、渠道建设方面的优势，给予谨慎推荐评级。

（1）优势

​ 渠道广泛性

公司最大优势在于渠道广泛性：在国内市场以经销商(三级渠道)为主、专业文具店和大卖场(二级渠道)、直营客户(一级渠道)重点发展，通过渠道扁平化和无缝营销管理不断强化一、二级渠道销售能力；在海外市场则根据不同国家文具市场成熟度采取自有品牌和OEM/ODM相结合的方式实现出口，其中自有品牌占外销收入的比重在不断提高。

​ IPO上市

齐心文具本次发行股份总数为3120万股，发行后总股本为1.25亿股。发行价定为20元/股，对应市盈率为47.62倍。其中，网下发行624万股，占本次发行数量的20%；网上发行2496万股，占本次发行数量的80%。本次网上申购时间为10月12日9:30～11:30、13:00～15:00。

本次发行募集资金将用于投资文件管理用品生产线建设、碎纸机生产线建设、装订机生产线建设、营销网络建设四个项目，投资总额为2.97亿元。

​ 成长性看好

从盈利能力和发展趋势看，全球文具行业盈利模式以连锁零售商和集成供应商为主要发展方向。而从公司优势以及所处市场的成熟度来判断，由一般制造商向品牌制造商转型最为现实。虽仍为制造商模式，但销售规模和盈利能力均有不断提升空间。目前公司的集成供应商模式主要针对国内中低档文具市场和国外不成熟市场推行，未来待"齐心"品牌影响力进一步增强后，有望逐步向成熟市场延伸，并最终发展为集成供应商。

​ 品牌CIS理念

公司自创立之日起，就一直坚持品牌理念，致力成为中国乃至全球文具用品最有价值的品牌，第一个引入了品牌CIS理念。通过十几年的积累，公司已经建立起广泛的消费群基础，并且在消费者端和渠道端都建立起很高的品牌认知度、美誉度和忠诚度。“齐心”商标是“中国驰名商标”，“Comix齐心”一直是行业评选的“中国十大文具品牌”、“中国最畅销文具品牌”。目前，公司通过与国际一流的广告公司开展合作，全力打造全球办公用品的卓越品牌，致力于成为“世界级的办公用品集成供应商”。

​  “大办公”集成供应商模式

齐心公司开创了齐心"大办公"集成供应商模式，成为集研发、生产、销售为一体的品牌制造商和供应商，逐渐培育起良好的品牌价值和多渠道扁平化营销体系，研发、设计能力领先业内。

4.​ 乐美文具

乐美文具成立于1991年，创始人为现任董事长黄小喜先生，经过17年的发展，乐美已经成长为集研发、生产、营销、品牌为一体，中国规模最大、综合实力最强的大型专业文具企业集团之一。在上海、江苏昆山、广东清远各有1个生产基地，在瑞士、韩国和上海各有1个技术开发中心，厂房面积超过12万平方米，员工总数达6000人，年销售业绩超过10亿元。

乐美的产品涵盖书写工具、美术画材、学生用品和办公用品4大类数千个品种，其中中性笔及中性芯的研发制造实力居国内厂商前茅，乐美生产的“真彩”牌中性笔是中国文具行业的名牌产品，一直引导着中性笔行业的发展潮流，2007年“真彩”圆珠笔和记号笔又获得“中国名牌产品”荣誉。

（1）优势

​ 强强合作，融合流行元素

2009年4月底，真彩·正版迪士尼新品推介会在广州拉开序幕。真彩文具正式推出“真彩·正版迪士尼”238款新品，在国内文具用品市场上，掀起一场“正版迪士尼风暴”。

据了解，此次真彩文具推出的新品有学生用品、书写工具、美术画材三大品类，其中包括“书包”“笔袋”“文具盒”等主打学生用品。

随后，真彩文具陆续在北京、上海、青岛、武汉、沈阳等全国20多个区域召开新品推介会。

2007年，真彩与全球最大的卡通霸主“华特迪士尼”正式签约，成为迪士尼在国内文具类长期、全方位战略合作的授权商，获得全球最受欢迎的“米奇”卡通形象，这也是国内文具企业少有的“强强品牌”合作。

细分行业发展趋势

发展方向（含渠道、消费习惯等方面）与发展前景

1.​ 产业整合，建构文具产业圈

目前，国内文具行业企业众多，质量参差不齐。只有把这些文具产业融合到一个、两个或者多个大的产业圈内，形成文具产业同盟集团化，才能够共发展、同进步，与国际大型的文具旗舰店相抗衡，获得更多的劳动利益和制造利润。

文具行业也有许多相关联的产业链，譬如纸制品文具，不仅仅需要能够大量供应、质量较好、包括运输在内成本较低的原材料，还需要建立完整的印刷、包装等的产业链。广博文具在开始真正生产文具行业前，就是做彩印包装的，因此做纸制品文具只是一种衍生而已。综上，建构全球经济化下的文具产业圈，是中国文具产业走向旗舰式发展，文具品牌化发展的关键。

2.​ 制定行业规范

尽管，中国一部分企业仅仅把“中国制造”局限在单纯做OEM或者做ODM这样的层面，但是，某些有着全球经济发展宏观思路的企业家，还是在积极寻求塑造自身品牌的发展，以此来试图摆脱因依附在加工或半加工的产业链条上的制约。中国文具产业大多是民营经济或者合资企业，在规模上和专业化程度上都有欠缺，因此通过制定行业规范，建构网式联合体，不仅可以保护知识产权、避免恶性竞争，还能够通过合理分工、利益搭配来建构文具旗舰式发展。

3.​ 品牌化和全球化

国内文具企业面临着诸多的压力，不仅备受国内文具同行的低价恶性竞争，还要经受近两年国际资本不断渗入的冲击，如OFFICE1、斯普玛等已经捷足先登并分别在上海、广州等地开设了自己的连锁分店。经济全球化的发展趋势要求中国文具企业要从世界大分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。中国的相对优势就是传统产业中日渐成熟的加工能力和大量廉价的劳动力以及和生产力相适应的成熟先进的管理能力。

要做好文具行业品牌的全球化经营，就必须做好文具品牌本身文化内涵的全球化渗透。这个渗透不是“拿来主义”，也不是简单的“本本主义”，而是实实在在的文化融合和渗透。不仅建构国内文具的网链式合作，更要与国际的文具企业进行合作和交流。把竞争变成竞合，将是中国文具产业全面全球化和品牌化的必由之路。

4.​ 高档化发展

从上海泽楷文具的礼品钢笔畅市场来看，礼品文具是推动未来中国往中、高档文具发展的动力。国外的礼品文具发展远比中国早，特别是钢笔、书写纸，快速贴等书写文具，早己非常成熟。像大家熟知的派克(Parker)，则是目前礼品钢笔的龙头。但近年来，随着上海泽楷礼品文具（特别是礼品钢笔）的后来居上，礼品文具国外独霸的局面已经被打破。

5.​ 创新是可持续发展的必经之路

企业的一切行为模式，都归结到了企业的文化底蕴。企业文化必然伴随着组织规模的扩大、老化而出现衰落，正因为是一种必然性，才会产生变革创新；也只有勇于面对现实真相的企业家，才能产生变革的源动力。只有那些自我觉醒、自我领悟、自我创新的人，才有能力去超越对手，超越竞争；只有顺应时代主流、顺应形势特征，并自我学习的人，才能成为幸运者。

新的运营模式

受原材料涨价,劳动力成本诸多不利因素影响,曾经风光无限文具制造业.如何从纷乱市场中杀出重围.寻求突围进一步发展？

制造业要及时做好产业升级，向细分市场要空间，向科学技术要效益。如：1.采用材料更新的方法降低成本；2.开发专利项目另辟蹊径，发展新的需求；3.建立工贸一体的经营方式，摊平风险。4.盘活固定资产，转而经营朝阳产业。

1.​ 品牌经营，适应性销售

文具的知名度来源于文具自身和消费者的认可。在市场上，一个品牌的成功首先要在自身质量上下工夫，很多久负盛名的文具品牌依然在今天的商场、超市拥有很高的占有率，它本身的历史就已经在向人们证明了实力。像派克、比克、马利、柯雅、英雄金笔等在市场上有很长的发展历史，大多顾客在购买这些文具时都很了解这些品牌，知道产品的性能甚至材料，而且很关注新产品，即使不买也会询问看看。

在混合市场状态下，让品牌适应不同目标消费人群，为其提供适意的产品。作为全球高质量书写工具的领导者，派克笔一直伴随着世界上的许多重大活动，见证历史。柯南道尔用派克笔塑造了福尔摩斯，富豪亨利用派克笔签下了购买帝国大厦的合约，美国总统尼克松历史性访华时以派克笔相赠；从日本二战投降时的受降人麦克阿瑟将军，到美俄签署核裁军条约的布什与叶利钦，无不是用派克笔记下了历史上浓重的一页。长长的历史铸就了派克笔的辉煌。

本世纪初期，派克钢笔以其实用、廉价最负盛誉。圆珠笔的出现，打破了派克公司一统市场的局面，派克公司濒临破产。公司立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使其从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。并让派克钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格。老的以实用、廉价为标志的派克钢笔没落了，新的派克钢笔却以炫耀、装饰为标志的形式还魂。　

美国的“派克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。　

但是，1982年新总经理上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上，派克公司推出了旨在扩大其目标市场的低价位钢笔，企图利用这种产品进入更为广阔的一般消费者市场，扩大公司产品在不同目标市场上的占有率。然而事与愿违，新产品所代表的平凡属性恰恰同派克品牌的原有高贵品质相冲突，根本不能被原有的品牌影响力所驱动，品牌的延伸实际上违背了派克品牌的核心价值，从而导致公司的整体品牌价值都受到了沉重打击，派克钢笔的市场占有率也大幅度下降，公司为此付出了沉重代价，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场。其市场占有率大幅下降，销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半。　

现在却由于企业的贪婪，把高档品牌使用在低档产品上，损害了原品牌的高品质形象。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则趁机侵入高档笔。面临着艰巨的品牌重建任务，派克的品牌经营又重新回到了当初的原点——“使产品更臻完善，人们才会购买”。　

而中国文具之所以可以做大但不能做强，是因为中国文具行业没有一批真正具有国际竞争力的世界级企业。国家的强大在于经济的强大，经济的强大在于有一批强大的企业。而企业的强大必须在产品的设计研发，品质管控，营销网络构建、品牌推广和后期服务上各具特色，不断创新，并形成自己的系统性发展，建立特色的企业文化才能长久立于潮头。

2.​ 直销

有的经营者认为，直销就是简单的快速送货和满足客户对商品的任何要求，哪怕客户需要一支笔也要立即送到，客户需要什么商品就送什么商品。所以，很多文具经营商虽然建立了会员制，但实际上，对用户的需求很少做到真正理解。直接营销应当让产品紧贴客户的心，通过销售人员对产品以及客户两方面的理解与沟通，使得客户产生对产品的依赖性，并且成为该产品的忠实的用户。　

3.​ 悉心选择店面位置

事实上，从对大连市场上文具经销商的调查，专卖店和百货商店、超市是最大的销售渠道，但是，作为专卖店对闹市区地脚的选址，却没有给经销商带来良好效益。文具的消费群相对比较窄，人流量大并不意味着文具销售很好，由于商场的选址需要服务的有效范围，潜在消费能力的统计分析，竞争对手的状况，经营成本考核等多方面综合考虑，因此像原来一直忙于扩大经销店面的一家企业去年开始进行了调整，撤掉了很多店面。因此，选择适合客户群体的市场位置，并能够合理规划店面覆盖区域能力，会使产品赢得良好的销售状况。　

4.​ 避免走入商场开的越大、越多、越容易得到供应商的信任和支持的心理误区

供应商对零售店的衡量标准并不是依照大和多来简单判断的，重要是管理是否规范，以往商业往来的信用情况，经营状况良好，经营定位是否清晰，以及经营风险的高低等进行综合评定，还有是该文具店是否具备可持续发展的动力，作为考核“信用额度”的重要标准。　

企业的不断发展，个人的精力有限，经营者应着眼未来，依靠规范管理，形成企业经营的综合竞争优势，实现向规模经营的转变，是中小企业经营向科学管理发展的必经之路。避免那种盲目开大店。连锁越多越能够销货的误区。实际上，不同地区的客户对文具的购买是有规律性的。过去常在百货商店批发的大企业，还是喜欢旧有形式，因为，这里的产品让人放心，即使出了一点问题，百货商店还是能够取得客户谅解的。大连的天百，就是很多大企业购买文具用品的重要渠道。虽然，在经营文具方面，并没有一些专卖店规模大，但良好的服务拉拢了很多大客户。很多供应商非常愿意和他们合作。　

5.​ 搞好与供应商的关系，实现出快货出好货

衡量供应商的标准应从价格、品质、能否提供增值服务和供货稳定性以及服务等多方面综合评定。否则，很容易被一些价格战恶性竞争的不良行为所影响，甚至很可能被假冒伪劣产品所欺骗，给经营者带来不必要的损失。另外，供应商的货款拖的越长对自己越有利。这种做法可能对自身经营短期缓解资金压力，但在供应商当中造成了不良的信用记录，得不到供应商的长期支持。给客户的帐期越长，经营的隐患就越多。企业如果没有一套有效的风险防范体制、规范经营，很容易造成资金的周转困难，甚至产生死帐、坏帐，直接影响企业的健康发展。

6.​ 明确经销渠道的选择以及经销渠道的定位

很多企业在选择经销渠道上，选择了大市场的代理商和区域经销商。由于这些代理商和经销商的实力的差别，很容易影响到品牌的销售。比如，有的代理商只在大市场上作批发，很少关注最终消费者或者是文具品牌目标消费人群，尤其是高端消费人群的真正的需求。而区域经销商则关注群体消费，即办公市场的高额利润区。但是，对于办公类客户的营销依靠业务员的个人能力，而且，客户资料掌握在业务员手上，关系也是依靠业务员。所以，区域营销商对营销团队的管理不善往往影响到文具品牌的市场表现。更难以准确表达品牌的内涵。因此，选择适合产品销售特点以及目标人群需要的市场渠道，将是未来市场的个性化的必然要求。