天语手机调查报告
天语手机调查报告
叫山寨英雄也好，草根创新也好，总之它们扎根本土，深刻洞察本土。这些草根创新英雄最凶猛的创新就在于：用户体验创新。
国货当凶猛！
最近，常被大家关注的凶猛者是天语。大危机之下，由于它及早转型向运营商定制，仍是表现凶猛。3月，天宇朗通销售手机数量达270万部，在中国的市场份额提升到20%，从而一举超越了摩托罗拉，仅次于诺基亚和三星，并且直逼三星，成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。而在此的前3年，天语都是高速前进，2006年突破1000万部，2007年达到1700万部，2008年达到2100万部。
荣秀丽一直把诺基亚当做超越的对手，而天语之所以能超越国产手机品牌，超越摩托罗拉，就在于它采取和跨国公司不一样的打法。
其实，最近看到不少类似天宇朗通的公司，叫山寨英雄也好，草根创新也好，总之它们扎根本土，深刻洞察本土，其实我更愿意用管理大师普拉哈拉德常说的词汇——“源自街头的创新”。
总之，一句话，这些草根创新英雄最凶猛的创新就在于：用户体验创新。过去，谈起创新就一定要跟技术、高科技、实验室挂钩，现在，特别是在新兴市场，游戏规则改变了。看看几个体验创新高手的共通之处：
金字塔底的创新大有可为
草根创新一直以来，金字塔顶的富裕阶层和金字塔中部的中产阶层是所有厂家主攻的重心，金字塔底部更为广阔的低消费阶层被忽视，或者说缺乏正确的模式搞定他们。关于中国的塔基市场，新生代做过专门的研究，主要以三大人群为主：一、塔基世界的前沿阵地，中国一二级城市的塔基消费者，在月平均收入在1500元以下，其中只有接近45%的人拥有全时性固定工作。二、塔基世界的中坚力量，中国三四级城市中的县域消费者，平均收入水平是接近1000元，将近50%的人的收入主要来源于单位工资。三、塔基世界的坚强后盾。广大的农村消费者构成了塔基群体的第三收入阵营。月家庭平均收入水平在700元左右。
天语的关键创新就是跟这个庞大的塔基市场有关。我们看天语成功的两个关键点，一个关键点是优质低价，天宇朗通一位副总裁曾经说过一句很有意思的话：我们荣总最大的本事就是把性价比很高的产品做到很低的价格。对于塔基市场而言，性价比绝对是王道。
另一个关键点是联发科。山寨机的产业链条分为芯片商、方案公司、集成商和通路商几大角色，从提出概念到成品出货，只要30天左右。其中的关键环节是联发科，联发科让手机产业的技术和资金门槛都降得非常低，天语则坚持轻公司运作模式，不建工厂、不开设店铺。“可以无限制地虚拟扩张，但绝对不能物理扩张。”
这两个关键点引爆的是天语在用户体验创新上的聚焦和专业，有一年，它推出的手机型号甚至超过诺基亚。
还原天宇朗通：一个中国手机制造商的崛起路径
1993 年，荣秀丽经过两年学习，拿到了自己的MBA文凭。她已经30岁，却一事无成。
她是个大个子姑娘，理应经常为自己穿什么衣服发愁，也可能后来因为选择太少，索性就随心所欲，看上一款白底大花儿的外套时就说，“哦，上帝说现在可以穿花衣服了”，那就试试。她说话时就像拖拉机的马达，运转得又迅速又响亮，声音里透着对生活的热情，这种热情来得毫无顾忌、随心所欲。
16岁时她从河南新乡老家考入了湖南大学，到机械与汽车工程学院攻读内燃机专业，毕业之后也就顺理成章分配到了大名鼎鼎的洛阳拖拉机研究所。它是由原机械工业部洛阳拖拉机研究所和中国一拖拖拉机、汽车研究所合并组建的独立研发机构。但是很快，拖拉机手不再是最典型的劳动模范形象，拖拉机也不再是时髦的交通工具。潮流的变化正是如此迅速。因此，当荣秀丽经过两年的学习拿到MBA学位，开始重新思考自己的前途时，她决定自己一定要进入“未来10年最有发展前景的朝阳行业”。
“那时候我人很膨胀，自信过度，觉得世界上什么事情都能干，只有想不到的，没有做不到的。”荣秀丽说。她当时认为自己想到了自己要找的最有未来的行业 ——无线通信行业。不过，在当时确实没有人能明白到底无线通信究竟在商业上意味着什么。用荣秀丽的话说，“有线都没搞全呢，就开始看无线”。但是“无线里面基础设施方面的水太深”，荣深感自己作为一个内燃机专业的人“太没有优势了”，“那就搞终端吧”！就当时而言，作为今日应用最广泛的无线通信终端，手机诞生也才刚刚10年，后来的手机大佬诺基亚刚刚决定少做一些造纸、汽车轮胎和电缆的生意，开始努力要把自己转变成一家专业的手机制造商。1992年时，诺基亚的新任CEO奥利拉大胆预言：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性的电信公司。”
一
荣秀丽选择进入了一家香港人开办的做交换机的公司。然后，她很迅速地说服自己的老板开始一家芬兰手机厂商的代理业务。因为这才是未来所在。不过未来喜欢开玩笑，作为操盘手的荣秀丽发现自己面临着160万元的亏损。香港老板决定要撤资，不知道是出于内疚还是出于对自己判断的坚持，荣秀丽决定自己接过公司，老板的投资就算做自己的借款。她决定为自己找个合伙人来共同承担风险和已有的债务。一个刚刚大学毕业没多久的小伙子倪刚觉得值得一赌，他后来成了荣秀丽的丈夫、公司的副总裁和大股东之一。
事实证明，这次对未来的判断英明无比。荣秀丽和合作伙伴倪刚在1995年成立的百利丰公司在手机分销业务上取得了不错的成绩。开始时，百利丰公司主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务；3年之后，这家公司已经成为北电、三星和爱立信手机在中国的代理。荣秀丽的百利丰在巅峰时期掌控着三星手机在全国超过50％的市场份额。而且，按照当时的手机销售模式，她几乎是躺在家里数钱。后来荣秀丽对媒体说：“我们（当时）卖一台手机挣三四百块钱，三星最少也能挣 200块，特别容易。”手机全行业的平均毛利率高达40％—50%。厂商拿走了最大头的20％—30%，代理商拿走了10％—15%，而终端渠道只有5% 左右。在这个手机价值链中，承担风险最大的是手机厂商，门槛最低的是终端销售渠道，最舒服风险也最小的则是代理商。“代理商挣得最多，付出的最少”，“当时你确实很挣钱，也确实很舒服，可是我就觉得这个好像不对，这个从逻辑性上来讲是不合理的。”
荣秀丽用最简单的逻辑来判断：不合理的事情就必然不能持久。她后来开玩笑地说：“不合理，可是我又不能改变！因为我不是厂家，我是这个环节中的一环，我听厂家的。厂家给我什么政策，我就怎么干。我做不了主，一生气就自己做了厂家了。”
后来在谈笑时，她称自己做百利丰时的角色是“机器贩子”。不想做毫无智力成分、拿到代理权后只需要在家数钱的“机器贩子”，同时也意识到这种舒服的局面决不能持续太长时间，荣秀丽迅速决定把手头的存货全部转让给另一家手机代理商广州鹰泰。后来她对媒体说，由于鹰泰坚持要求每台手机降价500元，咬牙同意之后，自己“在15分钟内亏损了2000万元”。
不过，做手机分销商的经历至少带给了荣秀丽两点收获。首先，她有了钱可以来投资手机生产，这笔钱大约为两个亿。其次，“做了很多年的分销之后，我特别领悟分销商会怎么想，会怎么干，”荣秀丽说。卢伟冰，康佳手机曾经的全国总经理和现在天宇朗通国内GSM事业部总经理、海外事业部总经理，在他关于天语手机商业模式的研究论文中写道：“在这一阶段，荣秀丽女士完成了其原始资本的积累。同时分销业务让荣秀丽女士对中国消费者、对手机产品的需求了解深刻。”
二
回忆自己在1993年决定进入“朝阳行业”手机时，荣秀丽说：“终端是一个相比较之下容易掌握的技术，很简单，而且很朝阳，就找了机会进去。进去之后，就一发不可收拾。”“因为那个东西确实很朝阳，每年都有很大的变化，刺激得你根本不能停下来，现在更要命，天天都是百米赛跑，一个百米接着一个百米！”
转做手机厂商的荣秀丽很快就吃到了苦头。2002年，不做机器贩子，要做厂商的荣秀丽注册成立了天宇朗通公司。第一个问题就是，当时的手机牌照仍然处于审批制阶段，而且一家民营企业要想拿到手机牌照几乎不可能。这就意味着天宇朗通只能做贴牌生产厂商。
第二个问题同天宇朗通当时的远见或者说鲁莽有关：荣秀丽决定在2003年成立自己的手机研发中心。这个决定让天宇朗通后来可以自豪地宣称，自己是“贴牌企业中唯一有自主研发能力的厂家”，但在当时却差点把这家公司葬送。荣秀丽从硅谷请了一拨人回来做手机研发，“那个时候她是无知者无畏，”卢伟冰说，“开始的时候她的预算是2000万，如果2000万元做不成就算了，马上就撤”。最后的结果是，天宇朗通亏损金额总计接近1个亿，到2005年初的时候，天宇朗通光回收回来的坏手机就有5万台。
“本来想挖一口井，结果自己却掉了进去，差点被淹死。”卢伟冰开玩笑地说。当然，能够淹死天宇朗通和荣秀丽的可不止研发无底洞这一口井，还有不知何时才能放开的手机牌照限制。
荣秀丽还发现自己实在不适合从事制造业。她曾经试图去管理一家手机制造工厂，结果她像哥伦布发现新大陆一样，发现“我这种人根本管不了工厂”。
“你想，一进工厂就先画很多线，然后测试这个工序是先下左手还是先下右手，有几道动作；这样一道线一道线排下来，测量每道工序需要几分钟、几秒钟??最后它把你弄成了一个机器人”。尽管她在2004年和2005年坚持了两年，而且每天都在工厂里待到了晚上12点，但她还是无法忍受这种制造业的纪律和机械，“我坐在那儿就开始发晕，你说这怎么忍受得了啊！我彻底失去了信心！”荣秀丽叫道。
不过，这一次好运站到了荣秀丽这一边。
三
首先，一家名叫联发科的台湾公司将天宇朗通从研发无底洞中拉了出来。在卢伟冰的论文研究中，他将中国手机产业的发展分为四个阶段。前三个阶段分别为：1999年以前的国外品牌完全主导时期，国内销售的手机都是跨国公司的品牌；1999年到2002年的欧洲、韩国设计公司提供方案时期，法国手机模块厂家和韩国贴牌手机厂家提供的技术方案让1999年成立的5家中国手机制造商进入黄金时期；2003年到2004年短暂的中国设计公司提供技术方案时期；以及2005年开始的“MTK时代”。
MTK是成立于1997年的联发科科技股份有限公司的简称。成立之后，这家IC专业设计公司就一直扮演着行业颠覆者的角色。联发科最早进入光驱存储市场。 “在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品，使产品一步到位。”卢伟冰在论文中这样描述。结果，联发科在光驱领域马上颠覆了日本厂商的垄断地位。接下来，联发科又将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上，并提供相应的软件方案。通过这种方式，联发科颠覆了DVD芯片市场。它在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量，而全球80%的DVD产自中国内地。2003年，进入手机芯片设计之后，联发科为手机制造商提供包括软件和硬件在内的全面解决方案，这一举措马上改变了国内手机业的格局，所有采用联发科解决方案的国内手机制造商，马上和全球最主要的手机生产商站在几乎同等的起跑线上。联发科提供“技术弹药”，国内手机厂商只需要在手机设计、硬件质量和销售、品牌建设上努力即可，国内手机生产厂商一下达到了上千家。联发科也由此成为著名的山寨手机厂商的幕后发动机，它的创始人蔡明介因此被称为“山寨教父”。
联发科也开始向荣秀丽的天宇朗通提供“弹药”。不过，荣秀丽却并没有因此就裁掉自己的研发部门，像大多数国内手机制造商一样染上“MTK依赖症”。这为天宇朗通在联发科的众多门徒中脱颖而出奠定了基础。之所以这样做，和荣秀丽从渠道商转做手机厂商的想法一样：太舒服的日子必然不能持久。
手机牌照的问题也在2006年得到了解决。荣秀丽在这年的4月份拿到了自己从2002年就开始等待的手机牌照。
不能忍受制造工厂的个性，反而让荣秀丽选择了一条轻资产运营的道路。天宇朗通“抛弃了老的手机企业喜欢自建生产线的模式，强调生产外包。”卢伟冰说。这种方式反而被证明是利大于弊，“由于生产线的建造是企业固定资产沉淀最大的地方，销量的下滑就意味着生产线的大量闲置和固定资产的折旧问题。天宇朗通生产外包模式，既避免了生产线的初始大量投入，使公司成为一个固定资产很少的公司，也就是‘轻资产’公司，同时也有效地抵消了产生大量波动所带来的损失。” 这让荣秀丽又可以自豪地宣称：天宇朗通一直秉承“小公司、大生意”的逻辑，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。这正是当下最时髦的理念。到现在为止，天宇朗通也只是一家拥有不到1600名工作人员的公司。
四
对研发和生产这两个问题的解决方式，基本上铸就了天宇朗通这家公司的模样：它是一家手机集成商，它在全世界范围内寻找资源，高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。
荣秀丽和天宇朗通选择的是叠加巨人的方式，“站在巨人的肩膀上发展”，而且不仅是站在一个巨人的肩膀上发展；因为自己集成商的定位，天宇朗通对合作伙伴的选择也格外苛刻，“我这个人奉行谁最牛就跟谁合作，没什么想法，你最牛我就赶快跟你合作。”荣秀丽说。天宇朗通在芯片上的合作者包括我们已知的联发科，联发科毫无疑问是2.5G时代GSM手机软件最好的整体解决方案提供厂商，在3G手机的研发上，天宇朗通又为自己选择了高通和微软这样的合作伙伴。在代工方面，天宇朗通选择的合作伙伴是富士康、比亚迪、东信和微密。这些代工厂商同时也是诺基亚和三星的代工厂商；富士康更是全球的代工业之王。
荣秀丽的“苦出身”则决定了天宇朗通的平民风格。“我一直坚信，好东西一定要是便宜的。”荣秀丽说。卢伟冰的描述是：天宇朗通的消费者定位是满足80%大众的需求，为消费者提供“平价奢华”的产品。
按照荣秀丽自己对天宇朗通成长经历的划分，在2007年之前，天宇朗通一直在做的是去学习怎么做手机；结果，用了5年时间，这家公司不但学会了如何做手机，而且成为国内最大的手机制造商；2007年之后，天宇朗通学习的新本事则是荣秀丽一直津津乐道的“集成”。这是荣秀丽在别无选择的情况下，为天宇朗通选择的最具竞争力的路径。
与此同时，整个行业都在发生新的变化。中国国内出现了三种3G的标准，相应的，天宇朗通的合作伙伴中也出现了中国移动、中国联通和中国电信这样的运营商，以及高通和微软这样的软件和技术巨头。包括诺基亚、苹果、Google和微软在内的巨头们自身也都在调整和变化，它们都在手机领域表现出了更多的雄心和创造力。一向奉行“变化”和“快跑”准则的荣秀丽，接下来会带领着她的公司进行怎样的变化，天宇朗通还能跑得有多快？这家公司接下来的变革催化剂会发生在哪个领域，是资本市场——按照华平的投资计算，它已经是一家估值超过70亿元的公司，是公司销售模式的变革带来的品牌强化效应，还是荣秀丽一直津津乐道的“ 集成创新”开始大规模斩获战果？这是只有未来才能回答的问题。
卢伟冰——荣秀丽文质彬彬的下属说，自己的老板是这样一种人，在玩斗地主时，无论她拿一手多么烂的牌，只要手上有炸弹，她就一定会打出来。现在，她正出牌。
天语，不过是2006年才拿到手机生产牌照。但只用了仅仅3年时间，天语手机就在这个竞争如此惨烈的行业中杀进了中国手机市场占有率榜单前5名，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉之后。天语是如何做到的？
2002年，荣秀丽决定不再从事自1995年开始的手机代理商的生意，转而拿出全部“家底”2亿元人民币在北京成立了天语通信设备有限责任公司。
在其成立的头几年，由于没有手机生产牌照，所以一开始天语只是为其他手机厂商贴牌生产手机。在2006年从中国政府手中拿到GSM网络和CDMA网络两张手机生产牌照之后，天语开始生产自己的品牌手机——天语。
2009年初，中国3G的大幕拉起。
移动运营商为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机品牌厂商为其定制生产手机，从而使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。
此外，面对即将到来的手机互联网时代，诺基亚从2006年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机品牌厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。
站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该如何转型？
研发：挂“灯笼”的艺术
荣秀丽回忆起决定成立天语公司要做手机研发时，当时任三星手机中国区负责人的周晓阳在当时提醒荣秀丽：“你没有研发背景，怎么敢去做手机？”
周晓阳的担心在2003年成为了现实，荣秀丽当年为了搞研发从硅谷请了一拨人来。然而砸进去的3000多万元科研经费却没有给荣秀丽带来好的结果。 2005年初，由于自己研发的手机产品不稳定，这些手机卖出去了两三个月就出现了各种各样的问题，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，亏损金额总计接近 1亿元。这些打击或许是荣秀丽在决定自己做研发时所没有想到的。
然而就在这时，台湾MTK联发科的基于2G和2.5G技术的Turn-key芯片解决方案（就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起的“交钥匙”工程）在荣秀丽眼前出现了。
在北京，一次荣秀丽和联发科无线事业部总经理徐志强共进午餐后，天语和联发科将手握到了一起。经历过之前研发失败的荣秀丽做出了对未来公司发展至为重要的选择，她决定以后的手机研发都要在Turn-key芯片解决方案基础平台上做。为了更好地适应手机潮流不断更换的趋势，天语每年都会研发以及向市场推出多款手机。2007年，天语一口气推出了84款手机，甚至比诺基亚推新的数量还多。
天语并不是单纯地运用联发科提供的芯片解决方案研发手机，它比其他应用联发科芯片的手机品牌厂商在研发上先走了一步。天语在研发上走的是一条集成创新的路，就是在手机芯片上集成多种功能。
在研发2G和2.5G手机时，荣秀丽要求公司研发人员在做手机研发时一定要深刻领悟到联发科芯片技术，决不能养成依赖联发科芯片解决方案的习惯。她同时要求，研发人员要做的是在芯片的树杈上研发可以挂上的“灯笼”，而不是研发能在芯片的树杈上长出的其他东西。不同的灯笼好比手机的不同功能，天语手机集成研发的含义即是在手机芯片上挂各种灯笼。随着手机芯片软硬件的不断升级，基于旧手机芯片而研发出的树杈上的东西无法在新的芯片平台上应用，而此前研发出的灯笼却可能集成在新芯片上。
在移动通信技术进入3G时代后，由于美国高通公司掌握了核心3G技术，所以在研发3G手机时，基于天语总是选择行业内最优秀公司作为合作伙伴的原则，天语选择了使用高通3G手机芯片研发3G手机。
产品设计策略：极度低成本＋漂亮外观＋多功能
作为一个后来者，要想在这个行业中崭露头角，手机产品一定要具有竞争性的低成本，同时具备漂亮的外观和多种功能。只有低成本才能保证价格优势，才能使得同价位下的外观、功能和其他品牌差不多的天语手机脱颖而出。
因为高端手机用户对手机品牌有强烈的偏好，又因为天语品牌目前的影响力还不够大，所以，为了更好地和诺基亚等欧美手机厂商竞争，天语将产品设计的重点放在了中低端手机上面。天语的目标客户就是中低端用户。
天语的产品定价也是根据其产品设计策略而制定的，因为只有低成本才是保证低价格的关键。在同价位，外观和功能都几乎与其他品牌手机产品差不多的情况下，天语的手机要想被消费者选择，那必然要具有价格优势。目前还在销售的所有52款天语手机中，有38款的价格在1000元以下，12款手机价格在1000元到 2000元之间，只有2款产品高于2000元。
生产：全部外包
荣秀丽很清楚波导和夏新等国内手机厂商在生产方面所存在的问题。在手机成为时尚之后，它们这样的生产方式已经不能适应潮流的变换。轻资产加低库存运营才能不受手机产品周期越来越短之扰。
于是，天语采购生产手机所需要的零配件，手机生产则全部交给富士康和比亚迪等代工厂商生产。待手机生产之后，直接由代工厂商将手机发给手机分销商。
这种做法与诺基亚和摩托罗拉等手机品牌厂商相同。在生产运营上，谁整合得更为出色，才能更好地控制成本。对于没有品牌优势的天语来说，这点尤为重要。
营销：买断让利＋深层次＋宽覆盖
荣秀丽做手机分销商起家，在销售方面她比其他手机品牌厂商理解得更深刻。
手机能不能销售出去，除了受价格、品牌、功能和外观等因素影响外，还应该考虑一点，渠道商和经销商是否能花力气卖你的手机而不卖其他品牌的手机。
在手机成为时尚电子消费产品之后，手机价格不断降价成为行业的铁律。拥有库存即意味着要承受产品跌价的损失。
传统的手机销售模式为：手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。因为代理商和经销商不是买断手机经营，所以它们并不会对手机库存负责，卖不完的手机可以再返回给手机厂商。
天语为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反应，采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。当然，若想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，荣秀丽自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。
作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承担风险。在推行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会极力向消费者推荐天语手机。
天语手机的定位是中低端用户，那目标消费群在哪里？
过去10年，中国的手机用户市场已经从1996年的800万用户增加到2007年底的5.5亿用户（占全球用户的17%）。2007年，手机在中国共销售出1.7亿部。在中国，一线和二线城市的手机市场较为成熟，手机覆盖率已经很高。然而在三线和四线城镇甚至五线和六线农村，手机覆盖率却很低。在2007 年，农村手机覆盖率仅为37％。
因此，更多的中低端用户在三线和四线城镇以及五线和六线农村。而这些地方正是诺基亚等欧美手机厂商销售的软肋，它们很难做到更深层次和更宽覆盖的分销和零售。
凭借之前做手机渠道商的积累，荣秀丽建立了独一无二的零售覆盖模式。
天语和零售商之间最多只有一层代理商，这比诺基亚等欧美手机厂商和联想等国内手机厂商有更为简单的层级销售模式。
天语在全国建立了1200个直接分销点，诺基亚等欧美手机厂商的分销宽度不及天宇的1/5。和国内其他手机厂商相比，天语的销售渠道更为扁平。
当3G时代到来
2009年1月7日，工业和信息化部向中国移动、中国电信和中国联通发放3 张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着中国正式进入3G 时代。其中，中国移动获得TD-SCDMA 技术制式的3G 牌照，中国电信获得CDMA2000 技术制式的3G 牌照，中国联通获得WCDMA 技术制式的3G 牌照。此举标志中国正式进入3G时代。
移动运营商因为盈利模式转变，为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机品牌厂商为其定制生产手机，同时要求手机绑定其应用软件。移动运营商新的手机定制模式，使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。
3G时代的到来，标志着手机网络走进了手机互联网时代。于是，人们获取信息又多了一个重要的渠道——可以通过手机随时随地联通互联网。
诺基亚为了在3G时代依旧保持其领导者地位，从2003年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机品牌厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。
面对诺基亚和新型手机品牌厂商苹果等布局手机互联网的做法，站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该怎样改变？
本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。本文节选自长江商学院案例中心《天语：商业模式转型》。本案例由长江商学院访问教授廖建文、战略学教授滕斌圣和案例中心高月涛编写。本案例只用于课堂讨论，并不作为相关公司和行业数据来源保存，也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表相关公司的观点。（© 世界经理人）
《长江》：你怎么看待国内手机行业的变迁？之前很多大家熟悉的品牌如今都境况不佳。
荣秀丽：它想不变，所以它就死了呗！其实商业模式也应该是一直变化的。不只是我们在变，你去看看苹果公司，它也在变。诺基亚也在天天进化。这个世界就是这种鬼逻辑，天天在变，一直在进化。如果不变化，可能很快就会有人把你颠覆掉。
《长江》：天宇朗通为何没有染上联发科依赖症呢？你刚才也说了，联发科的模式是蚂蚁搬大象，下面的公司都做蚂蚁，自己做大象，为什么天宇朗通是例外？
荣秀丽：我是这么想问题的，联发科公司很优秀，它在2.5G芯片上的确具有非常独到的竞争力。因此2.5G芯片你还能选择谁合作呢？很少有比它更优秀的。我这个人奉行谁牛就跟谁合作，没什么想法，你最牛就赶快跟你合作。但是我们用它，不像别人用它，用你的芯片就是赚钱，我用它的芯片更多的是看中它的技术和它的开发手段。但是一旦学会联发科的本事，我肯定还要继续变，继续做别的东西。 对联发科而言，它希望有人学会本事，希望有人把它的东西做成精品。但是它也不希望我们学完了本事，去做别的活儿，问题是，人就是这样的，我学会了这个东西我为什么不去做别的？如果天天用它的东西，会把人惯懒的，我这段时间天天跟我们家的研发吵架，我们公司的研发也有一批人做联发科做久了，有了惯性，习惯了这个东西不会做的时候就把问题丢给联发科，让它来帮你做。
《长江》：天宇朗通的研发思路是什么？
荣秀丽：我们的合作对象很多。但我们从来不是完全按照Windows这种形式来做，也不是完全按照联发科的方案做，也不完全立于高通基础上去做，实际上我们是把这些技术融合起来。我们想做的是集成性创新。你想做集成性创新，或者你想把好东西做便宜，用什么办法呢？最典型的办法是在一个好东西上绑上另外一个好东西，那个好东西不要钱！这个世界都是这样的。 你要想把一个东西做便宜，就要把两个都有价值的东西搭一块，只收一份钱。这是集成创新的一个很要命的概念。我们就干这种事情，永远去找这个融合点。 研发的时候，我们不是立足于本身去干活的，我们是立足于融合去干活的，我们家立足于你身上和他身上的东西的融合过程。 我们其实并没有想过我们要基于谁，我们是在做一个以手机为基础的东西，不断往上提升，然后把手机提升成一个万能的工具，可以玩游戏、可做相机、可以购物，什么都可以干。 我们基于这种愿望，然后找来最好的东西、最便宜的东西，把它集成起来，而且是以最快的反应速度去集成。我的定位就是我是做终端的，所有好的公司都可以是我的合作伙伴，我哪边都不靠，我不姓MTK、也不姓高通，更不姓微软，我干吗要给自己加一个姓呢？
《长江》：你们的研发团队都在做什么？
荣秀丽：集成。玩命地做集成。 我们就是不断去把现有的先进技术集成就好，基于我们对人类的想象，我们对人类到底需要什么东西的判断去集成。
《长江》：集成研发中的难点是什么？
荣秀丽：第一，集成必须基于你对双方顶级技术的领悟。然后，领悟了之后你要有一个很好的需求定义，我做这个东西是为了满足某种特定需求，这种定义准确不准确？我觉得乔布斯在定义需求方面就非常准确。他能够把人类潜在的需求激发出来。 但是，要完成这个过程首先需要你要有深刻的技术领悟，没有领悟就没有办法，而且两家技术都要能领悟得好。其实，别说人家做好技术很难，做好了让你去学习都很困难。
《长江》：你的这种逻辑是什么时候开始形成的？
荣秀丽：每个公司都要给自己找一个定位，而且每一段时间都要转换定位。 我第一步只能想怎么把手机做好。当我有了能把手机做好的本事的时候，我一定要想下一步我的出路在哪里。其实在2007年以前，我们一直都在学做手机。然后从2007年、2008年到现在，我们不是在学做手机，而是在学怎么去集成的本事。 在单一领域里，跟在别人后面竞争是不可以的，我找不到路。我跟自己说，路永远在脚下，你根本不用担心，你就分析谁把谁干掉了，然后你就知道你应该干什么了。我们天天说要把好东西做便宜，无论多好的东西都要做便宜。那你就想想有什么办法能把好东西做便宜？一加一，叠加起来就会便宜了。 世界变化太快，横空杀出来一个新技术，你可能就不知道自己是怎么死掉的了。全世界不断有新的东西出来，我们给自己挑选的路就是做集成。然后你发现，要做集成，可不是天下都有这种人才啊，你要先给自己培养人才。
《长江》：你自己也承认做集成研究非常累，而且有时吃力不讨好。那你为什么还要去做这样的选择？
荣秀丽：我觉得一个人和一个公司需要有一些核心的东西。 我在想这个东西的时候，第一，基于我对这个行业看得很长线，我不会再想去干别的了。你跟别人聊，可能有些人就把做手机当成挣钱的手段了，不做这个挣钱，就去做电视挣钱，不做电视挣钱，就去炒股票挣钱！它就是一种挣钱的方法！但是对我来说，好听点讲可以说是事业，不好听点讲可以说我是一个游戏迷，这是一个我特别喜欢玩的游戏，我玩了好多年，我还想在里边玩，而且想成为这里面的顶级高手。我就是这种人，当我很喜欢一种东西时，你让我去干别的，我都不会想去。让我去捡钱我都不想去，我觉得捡得有点累
长江》：集成研发应该注意什么呢？
荣秀丽：我的第一个逻辑是，你写的任何软件都要像灯笼，可以挂在树上不断摘下来，你不能长在它的树杈上，像葫芦那样。你写的软件要像灯笼，而不是像葫芦。如果是葫芦，树是会死的，你的葫芦也会跟着死。如果是灯笼，树死了你可以摘下来继续用。
《长江》：但是区分葫芦和灯笼是不是也是有难度的？
荣秀丽：没有难度。如果你从已有软件的结构上要拉出来一个东西，要在它的基础上长出去一个东西，这个软件你不能写。因为基础软件一升级，你在旧有软件基础上写的软件就没用了。你只能做灯笼挂上去，而不能从上面长东西出来。不断做灯笼，做完放自己家里，一旦换了新一级版本，你就马上停下来往上面挂灯笼，而且以最快的速度挂。 做集成也是有障碍的。比如我们把GSM集成到CDMA上面去，确实需要联发科的GSM系统做基础。但是我们要做的是中间的“桥”。联发科再怎么升级版本，它也不可能把这个“桥”升级得没有了。因为那个“桥”是基于双方长出来的，你想长就长你自己的那一半吧，反正我这一半什么也不长，你也没有办法。这种障碍就很高，你做的就很值，而且一年半载没有人能超过你。这就是能干的活儿。 包括我们集成照相机，我刚开始做的时候，所有人都说中国人牛得很，不出3月，全中国人民都做得出来！但是到现在，也没有一款做出来啊！我说你们照着做一个试试，知道什么叫障碍吗？
《长江》：集成产品也是有专利的吗？
荣秀丽：有。里面有很多小点都是有专利的。 说起来有点惭愧，我们2007年以前不太注意专利，自己也没想过要申报专利，然后2007年公司突然长大了以后，就出来很多官司，找我们打官司要钱。那时我们就开始自己也弄很多的专利，现在有100多项。之前不知道专利这回事，我想自己就做这么一个东西，怎么就妨碍到你了呢？人家都不妨碍，凭什么我就妨碍到了呢？现在合作伙伴里有了高通和微软，就更知道专利这回事了。
《长江》：在你看来天宇朗通这种集成创新的模式有弱点吗？
荣秀丽：其实还找不到致命的弱点。但是，如果你天天跟在别人后边走，保险系数会很高，虽然你劳动量很大，挣的钱也不多，但是风险也很小。做集成风险很高，你天天集成稀奇古怪的东西，你是不是要给别人洗脑啊？至少营销方面就有很大的障碍，是不是要改变人的消费思维啊？如果天天干这种需要改变思维的事，那是不是成功的概率大，失败的概率也大呢？ 模仿就是你在前面挣大钱，我在后面挣小钱。但如果天天要创新，你是不是需要给人洗脑？洗脑好辛苦的，因为要改变人的消费习惯。所以我认为我们这种模式风险也挺大的，但是我们找不到更好的路，说实话，目前为止我找不到更好的路。
《长江》：你提到会对营销模式做一些变化，是什么呢？
荣秀丽：以前我们卖东西，是我坐在门口跟你谈，来一个产品，很便宜的给你，你该怎么卖就回家怎么卖去！现在不了，现在是我就要这么卖，你愿意干吗？你愿意干你拿货，不愿意干你一边待着去，我不跟你玩儿，先跟他玩儿。 以前是我给你低价，你随便卖，能挣多少是多少；现在我要指导你怎么卖，尽量追求你的利益最大化，但也要让我的品牌最稳定。以前我把营销的权利让给了他，同样我也把处置品牌的权利让给了他，他把我的品牌搞烂了我也没什么办法！今天我要把这个品牌权利收回来。
《长江》：以后你希望天语品牌拥有怎样的内涵？
荣秀丽：我希望天语品牌是80%的人都能买得起的，一个很好用的东西，一提起它就觉得它比较实惠、比较好用、比较舒服；第二我希望它能够成为我们不可缺少的一个百宝箱，一个万能物，你的手机不仅仅是一个手机，手机什么都能干。它不应该是一个暴利的产品，一旦做暴利你就是在为10%、5%的人做东西，而我希望为80%的人做东西。为10％的人做产品，也确实有成功的案例，但是它对整个历史进程的影响比较小。那就是在挣钱了。
《长江》：你烦“山寨”这个词吗？
荣秀丽：不烦。无所谓。可我不太懂，什么是“山寨”？
《长江》：你有什么不变的原则吗？
荣秀丽：不变的原则是你天天都要变，不变的原则是你永远都要跟上世界的变化。其实（很多领域）这个世界上的玩家也越来越少了，你要是还想活着你就得天天加快跑。我觉得中国还是有几个厂家是不可替代的，比如华为。希望我们也努力成为不可替代的公司。但我们现在还不是，我现在觉得我们公司的同事学得还是太慢了。
天语：商业模式转型
《长江》：集成研发应该注意什么呢？
荣秀丽：我的第一个逻辑是，你写的任何软件都要像灯笼，可以挂在树上不断摘下来，你不能长在它的树杈上，像葫芦那样。你写的软件要像灯笼，而不是像葫芦。如果是葫芦，树是会死的，你的葫芦也会跟着死。如果是灯笼，树死了你可以摘下来继续用。
《长江》：但是区分葫芦和灯笼是不是也是有难度的？
荣秀丽：没有难度。如果你从已有软件的结构上要拉出来一个东西，要在它的基础上长出去一个东西，这个软件你不能写。因为基础软件一升级，你在旧有软件基础上写的软件就没用了。你只能做灯笼挂上去，而不能从上面长东西出来。不断做灯笼，做完放自己家里，一旦换了新一级版本，你就马上停下来往上面挂灯笼，而且以最快的速度挂。 做集成也是有障碍的。比如我们把GSM集成到CDMA上面去，确实需要联发科的GSM系统做基础。但是我们要做的是中间的“桥”。联发科再怎么升级版本，它也不可能把这个“桥”升级得没有了。因为那个“桥”是基于双方长出来的，你想长就长你自己的那一半吧，反正我这一半什么也不长，你也没有办法。这种障碍就很高，你做的就很值，而且一年半载没有人能超过你。这就是能干的活儿。 包括我们集成照相机，我刚开始做的时候，所有人都说中国人牛得很，不出3月，全中国人民都做得出来！但是到现在，也没有一款做出来啊！我说你们照着做一个试试，知道什么叫障碍吗？
《长江》：集成产品也是有专利的吗？
荣秀丽：有。里面有很多小点都是有专利的。 说起来有点惭愧，我们2007年以前不太注意专利，自己也没想过要申报专利，然后2007年公司突然长大了以后，就出来很多官司，找我们打官司要钱。那时我们就开始自己也弄很多的专利，现在有100多项。之前不知道专利这回事，我想自己就做这么一个东西，怎么就妨碍到你了呢？人家都不妨碍，凭什么我就妨碍到了呢？现在合作伙伴里有了高通和微软，就更知道专利这回事了。
《长江》：在你看来天宇朗通这种集成创新的模式有弱点吗？
荣秀丽：其实还找不到致命的弱点。但是，如果你天天跟在别人后边走，保险系数会很高，虽然你劳动量很大，挣的钱也不多，但是风险也很小。做集成风险很高，你天天集成稀奇古怪的东西，你是不是要给别人洗脑啊？至少营销方面就有很大的障碍，是不是要改变人的消费思维啊？如果天天干这种需要改变思维的事，那是不是成功的概率大，失败的概率也大呢？ 模仿就是你在前面挣大钱，我在后面挣小钱。但如果天天要创新，你是不是需要给人洗脑？洗脑好辛苦的，因为要改变人的消费习惯。所以我认为我们这种模式风险也挺大的，但是我们找不到更好的路，说实话，目前为止我找不到更好的路。
《长江》：你提到会对营销模式做一些变化，是什么呢？
荣秀丽：以前我们卖东西，是我坐在门口跟你谈，来一个产品，很便宜的给你，你该怎么卖就回家怎么卖去！现在不了，现在是我就要这么卖，你愿意干吗？你愿意干你拿货，不愿意干你一边待着去，我不跟你玩儿，先跟他玩儿。 以前是我给你低价，你随便卖，能挣多少是多少；现在我要指导你怎么卖，尽量追求你的利益最大化，但也要让我的品牌最稳定。以前我把营销的权利让给了他，同样我也把处置品牌的权利让给了他，他把我的品牌搞烂了我也没什么办法！今天我要把这个品牌权利收回来。
《长江》：以后你希望天语品牌拥有怎样的内涵？
荣秀丽：我希望天语品牌是80%的人都能买得起的，一个很好用的东西，一提起它就觉得它比较实惠、比较好用、比较舒服；第二我希望它能够成为我们不可缺少的一个百宝箱，一个万能物，你的手机不仅仅是一个手机，手机什么都能干。它不应该是一个暴利的产品，一旦做暴利你就是在为10%、5%的人做东西，而我希望为80%的人做东西。为10％的人做产品，也确实有成功的案例，但是它对整个历史进程的影响比较小。那就是在挣钱了。
《长江》：你烦“山寨”这个词吗？
荣秀丽：不烦。无所谓。可我不太懂，什么是“山寨”？
《长江》：你有什么不变的原则吗？
荣秀丽：不变的原则是你天天都要变，不变的原则是你永远都要跟上世界的变化。其实（很多领域）这个世界上的玩家也越来越少了，你要是还想活着你就得天天加快跑。我觉得中国还是有几个厂家是不可替代的，比如华为。希望我们也努力成为不可替代的公司。但我们现在还不是，我现在觉得我们公司的同事学得还是太慢了。
天宇朗通：从渠道出发
快速高效地整合渠道和供应商资源，是天宇朗通在手机市场迅速成长的关键。
作者：许亚青 发布于：2007-4-20
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2006年8月的一个夜晚，比亚迪公司第七事业部总经理舒酉星乘末班飞机从深圳赶到北京。尽管他的客户北京天宇朗通通信设备有限责任公司(简称“天宇朗通”)从四五月份开始销量就一直攀升，但本月出货量轻松突破了80万台实在出乎他的意料。作为天宇朗通手机零部件的策略供应商，他的事业部不得不以最快的速度紧急备货。
天宇朗通的荣秀丽最为看重终端零售店，她觉得分销商虽然重要，但是最终还是要服务终端店
2003年，手机经销商起家的荣秀丽决定生产手机。之前近10年的时间里，她卖过各种品牌的手机。2006年4月，天宇朗通拿到手机牌照。也就在这一年，天宇朗通年出货量逼近1000万台，成为国产手机市场中的一匹黑马。
挣你该挣的钱
在这个竞争激烈的市场上，天宇朗通为什么可以成长得如此迅速呢？荣秀丽手里没有强势的品牌，没有生产手机的制造业管理经验，有的是10多年手机经销商生涯中积累下的渠道资源。如今作为手机生产商，天宇朗通首先要做好的是理顺价值链分配体系，好让渠道能够高效运转。
天宇朗通有个惯例，各个大区的总监定期聚在一起，把各自市场的情况反馈上来，互相探讨、学习，形成共识，然后再往下推广，目的就是上下目标一致，干起活来不至于阳奉阴违。2006年年末，10个大区总监开会，最后得出一个结论：“跟诺基亚比，我们这才哪到哪啊，老老实实吧，路还远着呢。”“要让中国成千上万的店卖你的货，需要一个很好的价值链分配体系，管理基数这么庞大的东西，绝非一日之功。有谁能走过去，像太阳一样，让向日葵全朝一个方向转，只有诺基亚，所有的店都说‘开店不卖诺基亚，不称其为开店。’”荣秀丽说。
但话说回来，在国内市场，手机的销售模式的确没有范本可学。诺基亚和摩托罗拉在中国的营销出现了瓶颈，国产手机企业还没有达到人家那样的份额，也遇到了瓶颈。所有品牌现在面临的问题就是怎样长期、稳定可持续地提高渠道的效率。
天宇朗通的荣秀丽最为看重终端零售店，她觉得分销商虽然重要，但是最终还是要服务终端店
从北京通州起家的天宇朗通最重要的市场在三四级城市，拥有几百家代理商，几百家直供店，另外还有县代、大省代、半国代等等。把乡镇级市场高效覆盖是2007年荣秀丽的重要目标。春节刚过，天宇朗通针对经销商的培训又开始了，这次培训的主题是“追求卓越，回归自然”。产品一定要做得好，这叫追求卓越；所有生意最根本的就是价值链的分配，谁起的作用大，谁就应该拿的多，这叫回归自然。荣秀丽向分销商传达的一个重要理念是：分销是决定手机成败的一个重要的参与要素，但它并不能决定生死。
“我不会跟渠道说跟我干活能拿到多少钱，而是告诉他们渠道在这个过程中价值有多大，他就应该拿多少钱。让他认识到往下分货的渠道不是最关键的，关键的是最终卖货的那一个，他才应该是利益所得者，是我们的客户，就这么简单！”在荣秀丽看来，只有让代理商理解和接受这个道理，才能让渠道向下有效延伸。
“很多人说我们卖得便宜，但我们有合理的利润率，卖的低是成本控制的比较好。我不追求暴利，也不想一鸣惊人，该我挣的我就挣，这就是我做人处世的原则。同样，对我的合作伙伴也是这样。”荣秀丽说得非常坦率。
荣秀丽组织这样的培训，很重要的目的是要渠道商清楚自己的定位，不要以为自己能主宰手机市场，厂家没戏渠道也没戏。“很多人说我是代理商，所以赚的钱多。我们告诉他，他不是代理商，是挑担的货郎，挑着担子下乡就行了，挑着担子转一圈回来，送出300台回来挣10块钱，就够了；你挣的是辛苦钱，是服务的费用，你有附加值就多挣，没有的话老想着坑一把骗一把不是长线。我告诉县里的人，他是你的渠道商，任务就是把货以最快的速度送到你的手里，只能挣你这么多钱，不能多挣。”
荣秀丽看重零售店，这里是销售终端，一台台地卖手机，付出的多自然挣的就应该多。分销商如果想要挣得比零售店多，就是价值的不正当分配。所以她要分销商想清楚自己的位置，回归自己的价值，扮演什么角色，付出多少劳动，就该得多少钱，这是利润的合理分配，就是“回归自然”。
荣秀丽用这套理论给跟自己合作了10多年的铁杆代理商洗脑。在这些代理商看来，荣秀丽说的不无道理，这么多年的合作证明人家让怎么干就怎么干，也没吃亏，就接着干吧。“商家都是讲理的，他觉得你说的做的都一致的话，就会跟你站在一条战线上。”一旦每个人都站对自己的位置，该跑的人赶快跑，该送的人赶快送，该卖的人努力卖，该挣多少钱就挣多少钱，这就是效率。
“要是每个人都勾心斗角，想着黑你一把，活少干点，钱多挣点，怎么也高效不了。”荣秀丽说。对于如何调理好渠道，她很有经验。
前5法则
卖了那么多年的手机，荣秀丽一直认为手机制造业比较“恐怖”。富士康为手机企业代工，只要从它那里采购除主板之外的所有零部件，代工就算是附加的赠送条件。荣秀丽知道自己永远做不过富士康，最好的策略是利用自己多年手机销售中累积的经验和资源，做品牌营销，把生产制造外包出去。国内有些同行动辄就开建上千万产能的生产基地，她坚决不干。
要做好品牌，还要练好基本功。这有几个很重要的指标：手机的稳定性、直通率、三个月和一年返修率。质量好不好的关键看手机上市一年之内返修率，诺基亚的整体返修率只有5%~7%，现在国产手机都是百分之十几，把这个数字降到7%~8%就是基本功。
“把产品做得像诺基亚那么好。”荣秀丽把这个目标明确告知供应商、合作伙伴、公司的研发、生产和售后检测的人员。“我觉得自己没水平控制供应商，所以我选择供应商要么是全球前5位，要么就是全国前5位的”。荣秀丽选择供应商把服务和质量放在一起衡量。“三星的FLASH每个价格2.8、2.9元，而我们用的是SPENSION的，它的价格是3.1元，要贵一些，但它在这方面全球第一！价格不是决定性的考虑因素。”
数据来源：诺盛电信咨询（点图片放大）
这样做出来的产品成本不便宜，天宇还要有钱可赚，荣秀丽的策略就是努力打造自己的核心策略供应商。“我们选择策略供应商标准很高，同时也承诺要在他们的客户排行榜上进到前5，做不到的话我们自己就滚蛋。只有这样，才能保证稳定的货源，保证很好的价格政策和合理的技术支持。”荣秀丽认为，供应商要的是足够订单量、良好的回款和相对准确的生产计划，而她要的是好价格、好品质、好服务。
天宇在很多供应商的客户名单中都排名前三，在东芝排名第一，在联发科排名第一，在IFD也是排名第一。去年年中的时候，荣秀丽还拍着桌子大骂联发科，到了2006年年末，天宇朗通已经是联发科最大的客户。“我选择前5，价格稍高一些，但我在他的客户名单中排名靠前，可以拿到好的价格和服务。”荣秀丽说。
天宇朗通推出的系列手机。为了保证产品质量，荣秀丽在供应商的选择上很费心思
在供应商的眼中，天宇朗通的策略既不是低端低成本，也不冒险走高端高成本，显得老老实实、稳稳当当，是一种长期的策略合作伙伴。荣秀丽经常跟他们开玩笑说：“原来做代理的时候，我们还只是少数几家手机品牌的代理，现在成了许多家供应商的代理商！跟这家是策略伙伴，跟那家也是，每家都跟我谈任务量是多少，我回家给他们做配套。”
天宇朗通推出的系列手机。为了保证产品质量，荣秀丽在供应商的选择上很费心思
这也许就是荣秀丽目前给天宇朗通的定位，把能够找到的好的软件和硬件以最低的成本和最高的效率集成在一起，找准市场的需求，用最快的速度切入市场。
成为国内知名二流企业
在整合了渠道和供应商资源之后，天宇朗通需要提升自己的品牌。什么是品牌？荣秀丽的回答很简单，品牌不是知名度，而是忠诚度。“靠的是用完我的手机，喜欢它，把它推荐给朋友、家人，再由他们推荐给周围的人，品牌就是这样一点一滴地建立起来的。”在她看来，品牌这个东西是时间的积累，没有什么可投机的。
天宇的广告做得很少，一直保持着一种低调的姿态。多年的手机经销商经历让荣秀丽对来自客户和渠道的信息最为敏感，她不愿意把钱拿来用在铺天盖地的广告宣传上。“如果人们真的在用这个产品，你随便打一点广告，他马上就说，这个鬼东西不就是我手里拿的这玩意儿吗！这才叫品牌！”荣秀丽不急，但她手下的人开始有点着急了，市场经理觉得产品的出货量这么大了，应该打点广告做一些品牌宣传，但荣秀丽的回答干脆利索：“谁让你穿上鞋了，大家还都是泥腿子呢！你以为你是谁啊？即便是年销售量1000万台，也只不过是三星的1/10，你根本没有规模！”
2006年年末，天宇朗通内部员工给公司明确了新的定位：“我们是一个标准的三流企业，国产二线品牌，还没过雪山的泥腿子，2007年努力干一年，争取成为国内知名的二流企业。”与那些有着豪言壮语的企业相比，这个定位朴实的有点好笑。荣秀丽觉得品牌和文化要慢慢积淀，不能有一点急功近利。做品牌就像熬一锅好汤，一定要熬够了时辰才行。
2007年天宇朗通的手机销量是1700万部，2008年的目标是3000万部。
刚刚进入国产手机前三位的手机新锐天宇朗通的掌门人荣秀丽已经开始了新的冒险之旅。就在昨天，美国最大的私募投资基金之一华平投资集团向外宣布，华平投资向天宇朗通注资5.3亿元。
与此同时，以800万像素手机为代表天宇朗通“in像”系列手机正在全国招募代理商，试图一举推翻国产手机高端品牌的贫弱形象。“今年天宇朗通的市场推广费用将会达到3亿元。”天宇朗通品牌总顾问肖朝君说。
一位国产手机厂家高层指出，天宇朗通的品牌战略和产品定位都很冒进，有可能成为天宇朗通的败笔。
荣秀丽的冒险
其实这并不是荣秀丽的第一次冒险。
2006年3月，名不见经传的天宇朗通获得了国家发改委核准的手机牌照，而在此之前，天宇朗通的自主品牌“天语”手机此前已通过贴牌方式在市场上销售。
2006年7月，在“手机狂人”万明坚重出江湖，带领长虹手机在国内市场攻城掠地之际，却发现自己的出招总是被天宇朗通紧紧跟随，或者有时还被超出。其市场结果是：2006年9月，天语手机月出货量接近80万台；2007年8月，天语手机的月出货量再创新高，激增至120万台，跻身“百万俱乐部”。
显然，荣秀丽以低价出击市场的第一次冒险获得了空前的成功。
天宇朗通前身是手机分销商百利丰通讯公司，自1997年底开始， 百利丰就相继成为诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特等各大品牌手机的区域分销商。1998年底百利丰开始代理韩国三星手机，并成为三星Anycall系列移动电话中国地区指定代理商。2002年8月份，又成为多普达686手机华北区指定代理商。2002年，百利丰以2亿元人民币注册天宇朗通公司。
荣秀丽的功夫
“深圳做手机的太过浮躁了，所以我们在深圳没有办公室。其实手机不是一夜之间能做好的。”荣秀丽表示，天宇朗通将自己定位手机集成商，根据中国市场的需求来定义产品，在全球范围内寻求资源，高效低成本快速将硬件、软件集成为成熟稳定的手机产品，但天宇朗通并没有自己的生产工厂。
荣秀丽指出，天宇朗通的快速崛起的秘诀是：拥有中国一流的研发团队，公司标准化保证了库存和售后的良性发展，站在巨人的肩膀上， 避免了重复劳动。
荣秀丽在经销商大会尊称联发科技(MTK)为老师。因为MTK帮助天宇建立了一个世界级实验室，培训一支世界级的研发团队，其对生产过程的控制达到诺基亚手机质量水平。为比拼诺基亚，天宇朗通也改换门庭，投靠诺基亚的最大代工厂富士康。
“天宇朗通最早是采用龙旗的手机方案。”手机设计公司龙旗一位内部人士指出，现在天宇朗通已经拥有超过300人的手机研发团队，已经可与国内任何一个手机设计公司媲美。
再次冒险,胜算几何？
或许是天宇朗通第一次冒险的成功，以及对自己“功夫”的自信，荣秀丽开始布局天宇朗通的第二次冒险行动：借风险投资注入和北京奥运的契机，突破国产手机价格瓶颈，突破国产手机高端品牌瓶颈。
据了解，天语新近推出的800万像素手机C800市场零售价将达到2500元以上，而现在95%的国产手机售价均低于2000元。此外，由于国内物价上涨，国内消费力减弱，就连荣秀丽自己也在经销商大会表示：手机业寒冬来临。
“C800采用的是MTK6228芯片平台，加上伸缩镜头，成本应该在1100元~1200元左右。”一位手机设计公司负责人指出，天宇以C800出击手机高端市场应该是打了一个市场空缺。因为手机成本太高，没有巨大资金支持以及强大的品牌支撑，很难将这款手机运作成功，所以很少有深圳“山寨机”厂家敢于涉足。
“C800的出货价在2000元左右，市场价应该在2500元~2800元左右，给经销商留了一个很大的发挥空间。”天宇朗通一位市场经理说。但手机设计公司的负责人指出，目前天宇朗通的品牌还是难以支撑高端手机，而华平投资的介入还可能会影响天宇朗通类似“山寨机”的市场运作手法，此外，逆市上扬的库存压力、资金压力都是手机经销商所担心的。
“华平投资看中天宇，说明中国手机企业还是可以走向世界的。”一位国产手机厂家高层指出，华平投资的目的应该是将天宇朗通在两三年推上市，然后获得丰厚回报而退出，所以华平投资不会在乎天宇朗通的短期变化，毕竟天宇朗通这个题材和目前的盈利状况都是比较难得的。
该高层指出，天宇朗通再次冒险的风险在于：产品定位过于超前，品牌战略推进速度太快，一个超前加上一个太快的结果很可能是失败。因为目前的消费者一般都已经拥有数码相机，手机相机毕竟是一个补充而不是一个替代；其次近3亿元的市场投入，是否计算过投入产出比，投入产出比为负，企业经营就可能出现巨大问题。
“暂时没有考虑过投入产出比，我们在一定的时候做正确的事情。”肖朝君表示，天宇朗通的做法就是让中国消费者知道，天宇朗通在手机某一项功能或者某一个领域是处于行业领导者的地位。
2002年注册公司，2006年获得GSM网和CDMA网手机牌照，2008年正式成为中国电信合作伙伴，宣称当年“天语”品牌手机销售2400万部，销售额80亿元，占据国内市场1/10份额。
天宇朗通，一个其创始人荣秀丽毫不掩饰超越诺基亚梦想的中国本土公司。在荣简朴的办公室里，坐在她的对面，听她讲述梦想和途径，谈话结束的时候，你或许仍然怀疑，但不会再感到她的目标可笑。
不建工厂，在整合最新技术的基础上自主研发，严格控制供应链，渠道商产品买断，今年46岁的荣建立了自己的商业逻辑。她重视各个环节的系统化，以减少个人决策带来的失误。在过去几年中，她的逻辑保证了天宇朗通以低价格（或许还有她一再强调的质量）将国内手机制造商远远甩在身后，但她却难以甩掉这枚硬币的另一面：天宇是“山寨”的，没有核心技术，缺乏品位和个性。
这是一顶荆棘王冠。不够公正，但是至少目前无法摘下。它意味着荣的梦想可能最终成为天宇的墓碑。当然也有例外。在中国，在那些同样没有技术先发优势的行业，挑战者们脱颖而出时有发生，比如华晨、华为、比亚迪。荣秀丽还有这种机会吗？
荣正在着手改变。她选择的似乎是一条捷径：与最优秀的公司合作（如威盛、高通、微软），成为行业影响力巨大的公司的合作伙伴（如中国电信）。“你能说高通、微软是‘山寨’的吗？”荣问道。
她的意思是，合作的前提是实力。为了进军运营商定制渠道，天宇开始宣扬自己的实力。荣需要向运营商证明，天宇是有品牌的。
手机销售从开放市场（社会渠道）向运营商定制的转变已成定局。未来3年内，中国电信希望其CDMA用户由目前的4300万增加至1亿。如果考虑到荣秀丽从2007年就开始部署向运营商定制的转向，那么必须承认，荣对自己从事的行业的理解远非其他“山寨”同行可比。
现在，天宇朗通拥有员工1600人（其中将近600人从事研发），七成的人力被用于CDMA手机研制和销售。在荣的计划里，
2009年天宇将有600万到800万部CDMA手机被中国电信采购（荣的销售总监之一卢伟冰认为这一数字为1000万部）。据荣分析，诺基亚很难进入这一队列，而对于准备效仿荣的追赶者，时间不够了。
“不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，”荣秀丽说，“这是长远意义的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，不犯错误，每年增长30%，过几年就变成那样了。”
“我们要停下来”
“我们要停下来。”
2008年10月26日，荣秀丽召开了公司支撑体系大会，传达她对金融危机的思考结果。“十一”长假结束，荣已经感到了某种变化。“2007年‘十一’的销量是2008年的四五倍。”卢伟冰说。10月手机销量由9月份的200万部下降了多一半。不仅仅是销量。在各国政府一片“救市”声中，荣秀丽感到风暴马上就要到来，“这时候你要把自己救出来。”她判断，随着企业减产、倒闭，失业人数增加，老百姓手里会越来越没有钱，开放市场也会随之萎缩。
“当我们什么都看不清的时候首先要站住。”荣要求她的下属把注意力立即从开放市场转向运营商定制和出口，开放市场任其生灭。此前，天宇朗通98%的销售依靠开放市场，并因此获得了每年近2000万部的销量。
尽管会前荣秀丽已经给一些高级干部“洗脑”，但效果显然不好，他们把自己的对立情绪带到了会上。“他们都快疯了。”荣对《中国企业家》说，“反对很正常，他们都是有思想的人，不反对才不正常。”
2007年底从康佳进入天宇任销售总监的卢伟冰是最为激烈的反对者。
“这个世界马上会变得非常差，”荣在那次会议上说，“我们所有人都面临着转型。转了可能会把危机变成机遇，不转，危机就是危机。”
干部们没有选择。原来以荣为核心的单一营销部门变为三大事业部：G网（开放市场）、C网（电信运营商）和海外。正在筹备的3G手机、smart phone（智能手机）从研发中单独立项。这个年轻的公司已经习惯了组织架构调整，荣秀丽对它表现出的速度感到满意。她接着要考验它的效率。荣下达了11月份的任务量。开放市场不予计算，运营商渠道由零升为80万部。“我知道他们达不到，”荣说，“只是给他们一个强制的压迫信号：公司的重心都在这儿，必须干，而且是没有任何怀疑地干。”稍后，当荣秀丽对一位分区经理的电信渠道销售业绩表示赞赏时，对方回答：“转型转得慢就会被干掉，我得到的指令是这样的。”
接着，荣秀丽通知几个代工厂家，天宇12月将没有订单。“我也是实业家，”荣对他们说，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己养，自家风险自己扛，本公司决定站住，我们会快速地减产，对你们的影响会发生在12月份。”
“荣总，没有那么残酷吧？”他们问。
很残酷。11月，手机大降价开始。天宇如果没有及时“停下来”，无异飞蛾投火。这时候，加上已经发出的订单，天宇共有200万部库存。荣秀丽决定，天宇手机不降价。荣再次压制了公司内部及经销商的反对。荣的理由是，经济危机中，降价的压力无穷大，如果跟风，至少要降三成，而自己的利润只有10%。再者，即使跟风，也无助于销量，因为深圳那些小厂的降价幅度将远大于天宇。在荣秀丽看来，疯狂甩卖之后，深圳的制造商肯定会停产观望，届时经销商在深圳将无货可寻，他们自然会把目光转向稳定的供应商，比如天宇。她估计时间不会超过2009年1月。
“因为我们不降价，客户气死了，天天缠着我，我说我们就这么点儿订单，你挑着买吧。”
但12月未尽，如荣秀丽所料，已经有经销商要求加单了。荣把这个蕴含了理智分析的决定称为“赌”。
卢伟冰找到荣秀丽：“老大，这次你又对了。”
“这是很极端的动作。”荣秀丽对《中国企业家》说，“包括我们站住，
90度转弯，包括不降价。如果你对行业没有一个明确的判断，你不可能做这么极端的动作。平时不需要我这么管，但是这次形势变化太大了。”
于是，“别人11月停下来不知所措的时候，天宇已经准备干活了。春节前的状态就是没订单，没库存。”荣秀丽说，“那么，2009年到哪里挣钱呢？”
答案是有政府背景的电信运营商。依靠开放市场壮大的天宇必须尽快开拓这个销售渠道。
“让优秀的企业为你不停地背书”
2007年8月，天宇朗通开始投入CDMA手机研发，2008年5月，成为中国电信合作伙伴。按计划，2009年初，天宇将正式为电信提供产品。金融危机迫使荣的计划提前了。
“我们并不是为了金融危机才准备运营商定制的。”荣秀丽说，“这是一个积累的过程，如果你知道你的企业未来两三年必须要干什么，就要很早地下工夫去做。”
荣对于自己的远见并不谦虚。但是，这不并意味着她生就先知先觉。
2002年，荣秀丽放弃了利润丰厚的手机代理生意。荣一直想做的是“高效率的定位分销”，她的供应商如三星、多普达等不支持。荣决定自己制造手机，“用自己喜欢的方式把自己喜欢的产品卖给需要的人”。“那时候手机分销很赚钱，”荣说，“我凭兴趣做事情，而不是看挣钱多少。”
三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳请荣吃饭，周给荣带来两点劝告：没有研发背景，风险很大；中国人做手机都是行商，卖完就走了，但是你不会，风险很大。
“我的心已经不在那儿（分销）了。”荣说。
购买主板贴牌生产一段时间后，2003年，荣秀丽创建了自己的研发团队。在2005年遇到芯片商MTK（台湾联发科）之前，研发消耗了荣秀丽2亿资产的近一半，产品却没有脱离实验室阶段。期间，荣一共回收了五万部（800元左右/部）性能不稳定的手机产品。
“我估计不足，”荣对《中国企业家》说，“我不知道这个东西这么痛苦。在手机的链条里，如果你仅仅是参与过其中一块的话，你对整个链条的领悟都是很浅的。”
2005年初，荣“第一次认真地想”，应该继续还是退出。“它只是一个玩意儿还是你的人生？自己问自己很长时间，最后想明白了，做手机是我的理想，既然是理想，那就一点儿退路也没有。”
很幸运，她遇到了带着一站式解决方案出现的MTK。“我想产品做得和诺基亚一样好，你们能支持么？”荣问MTK。“这也是我们的目标。”对方回答。“那么，你们告诉我怎么做，我不会。”荣说。荣认为，是自己的真诚和开放让MTK选择了与几乎一无所有的天宇合作。“它（MTK）觉得你是可信赖的人。”
荣希望天宇的产品有自己的印记，而不仅仅是购买方案和芯片。她希望通过研发达到产品配件的标准化，如果只是购买方案，一个萝卜一个坑，物料就会产生极大浪费。她需要MTK为她训练天宇的研发团队。有一个时期，MTK的工程师几乎成了天宇的员工。荣毫不掩饰对这个合作伙伴的尊敬和感激。“它是我们的老师。”在无以计数使用MTK手机解决方案的制造商中，荣秀丽执意在产品中注入自己的思考。
荣的思考开始扩展到整个供应链。她要求天宇只与行业内全球排名前五、全国排名前三的供应商、代工厂合作，同时天宇也必须在供应商客户排名中位列前三。“这样做的结果是你能得到最好的质量供应和价格供应，你的竞争力和可变性都能非常强。”
“你要让这些优秀的企业为你不停地背书。”荣说。在她看来，诺基亚在品牌、技术和占有率上目前无可匹敌，但它是孤家寡人，其系统“越来越走向封闭”，“我们的模式是寻求合作，与越来越多的人联盟，体系越来越宽广。所有的人都在帮你做同一件事情。”荣寻找那些巨人，然后，站到“他们的肩膀”上。
荣对供应链的追求以及下面即将讲到的渠道买断模式带来的销量，让她越来越容易得到帮助。2008年，天宇希望引入微软的Windows Mobile操作系统。荣一度认为可能性不大。当她打算请微软中国区的高层吃饭促进此事时，对方说：不用了，流程都走完了。与高通的沟通更为简单。“我们也需要你的合作。”高通说。
“所以不是一个公司如何厉害，”荣秀丽对《中国企业家》说，“那些供应商都是我们体系里的一环，我只是表现了一个终端。我们做GSM，如果没有
MTK在背后支持，能做得那么好吗？我们做智能手机和CDMA，如果没有微软和高通，你觉得我们会有戏吗？你不能只看我的研发有多强，你还要看我的整合有多强。”
荣的销售模式也与众不同。进入手机制造，她可以在销售渠道上实现自己当初的理想了。她要求经销商买断产品而不是赊销。她把自己的理想（买断是她做分销时追求的自由）强行输入经销商的大脑。这是一个可以得到现实利益的理想，制造商铺货、雇佣促销员的成本变成了渠道商的利润。这是一个可以降低经营风险的理想，“我能在非常短的时间内感觉到产品是否滞销，我可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天宇产品调价的周期是一个月，经销商被告知：不要一次性提一个月的货，最好每月分三次提货。双方的库存呆滞风险降至最低。目前，天宇的库存量保持在一周左右，大约40万部。
两年时间，天宇的销量已经远远超过国产手机厂商。荣认为，经销商能够从开始就接受这种方式，同样因为他们觉得荣是“可信赖的人”：“我是做渠道出身，这么多年，我骗过你没有？”2003年，天宇急需资金数千万，因嫌贷款手续繁琐，荣决定向经销商借款。不到两个小时，4000万现金到账。荣在行业内的信誉（她称之为“江湖地位”）由此可见。
最后，荣坚决不做工厂，不开店。她希望自己的公司保持“轻资产”的灵活身段。事实上荣曾在2006年拿到手机牌照前按要求建过一个小厂，“做个样子”。她每天一早就出现在工厂里，两个月后，她认定，“这不是我干的活儿”。同时，她研究了手机制造业，研究伟创力、鸿海，“从各个方面评估，”荣对《中国企业家》说，“我认为我们没有机会干过它们。那就选择合作吧。”2008年，荣决定“停下来”后，比亚迪的老板（未确认是否王传福）对她说：“你怎么选了这么好的模式，想不干就不干，什么风险都没有。”说话者正面临工厂裁员、降薪等一系列问题。
“你可以无限制虚拟扩张，”荣说，“但绝对不能物理扩张。”这也是天宇能够做到迅速转型的基础之一。
“我的模式不需要钱，我们有20亿资产，一半是现金。”
建立系统
接下来的问题是，如何保证这样的商业模式正常运转？
2008年6月，美国华平投资集团向天宇朗通投资5.3亿元（荣在众多对其有意的风险投资中选择了华平）。华平对天宇的管理系统给予了高度评价。
荣秀丽是中欧商学院1993届毕业生，从事商业之前，她已经从理论上见识了西方企业管理。“从第一天起我就没有中国管理的概念，”荣说，“我一直在建体系，完善体系。”
首先是供应商的选择。一个供应商的加入，要经过采购、研发、品质、工厂生产管理部门的评估，荣本人有一票否决权，采购经理没有单方面决定的权力。采购发生后，采购价格会出现在销售部门，接受它的监督。“这样的系统确立后，公司采购基本不用谈腐败。不是你受贿我来收拾你，我们不会给你提供这种环境。”荣说。
与研发一样，公司介入采购也是产品标准化保证之一。
采购物料进入代工厂后如何管理？怎么在瞬间知道有没有丢料？天宇在所有的代工工厂（如富士通、比亚迪、东信）安装了计算机终端，每天进出的物料在天宇的监控机房里一目了然。专线费用天宇与代工厂各出其半。荣称此为“虚拟工厂管理”。
荣自称在公司的各个岗位都做过。她的经验促成了管理系统的诞生。“遇到问题我就会想到建一个系统，设计一个流程。它的好处是归纳性比较强，避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性，未来不能有潜在的障碍，因此要建立系统。”
系统可以扩张，人员却不必增加。按荣的说法，销售规模从100万元到100亿元，系统管理需要的人数并无太大差别。“如果任务很多，我们的第一反应不是招人，而是有什么系统可以支持，可以让流程简化。每个部门都可以要求系统变，目的是更高效、成本更低。”
系统最终需要人来支撑，需要各个部门协调工作。系统的改变又要求组织结构足够灵活，经常变化。荣的公司因此强调扁平化，横向沟通。一个刚从联想进入天宇的员工对荣说：“你们这里像一个图书馆，书很多，但是没有索引。”荣向他解释，公司组织结构不断变化，索引还没建好就又变了。“你先去找到你干活的书架。”荣对他说，并且告诉他在哪个部门可以得到他需要的支撑。“没有人带我去。”“你自报家门就可以了。”“人家会不搭理我。”“那是你假想的。”荣说。结果，那位员工得到了热情支持，对“不需要请示”感到惊奇。
有了这样的系统，荣秀丽自信公司管理不会出大的问题。但是，商业环境千变万化，在关键时刻，仍然需要她出来大声疾呼，比如2007年决定研发CDMA手机，2008年金融危机中毅然转向。她把握着公司的方向。她认为，公司的“头儿”很厉害是好事，但同时也是风险。“我想带出几个头儿来。”
“不是一个，”荣强调，“是一组。短时间内让他们达到我这样的水平不可能，时间和机遇都不一样，我做了那么久。”
荣秀丽的理想与现实
虽然荣秀丽“一上来就是把诺基亚当对手”，把“超越诺基亚”作为理想，并且似乎越来越看到它的可能性，但自知差距巨大。
荣分析说,诺基亚拥有强大的品牌和技术，但是系统逐渐走向封闭，天宇集众家之长，天地广阔。诺基亚的独立使得全球的运营商会寻求更多的替代它的方案，它事实上正在因为“独立”而拒绝机会。在手机销售渠道向运营商定制转变的中国市场上，以GSM取胜的诺基亚由于专利以及与运营商的关系等因素，很可能失去CDMA份额。荣秀丽认为，诺基亚正在抛弃利润越来越薄的硬件生产，像微软和谷歌一样转为内容制作。“人家是主动挨打，”荣说，“它觉得它能够承受这种孤独的转型。如果五年后诺基亚不做手机了，你千万不要奇怪。”
荣并不介意天宇有一天超越诺基亚是因为对方的退出。“你可以说在iPhone、GPhone的压迫下，在中国手机的折腾下，诺基亚不赚钱了，放弃了。这是可能会发生的局面。但是手机硬件一定会存在，即使全球都不做了，最后坚持的也一定是中国。”
荣简短回顾了自己的经历，以说明“道路曲折前途光明”。“我开始是做渠道的，要了解市场。然后变成做手机。做手机要做得足够好才有戏，这就需要有很多人支持。你的量少就没有人支持，很多人说不打广告做不上量，我们硬着头皮做到了。之后，我们就寻找一流公司的支持。有了支持，质量就做得更好，这样才可能有现在与运营商的合作。我们希望成为电信的优秀合作伙伴，这又是有高通在支持，通过它，我们就可以走向全球。”
“还早着呢，”荣说，“但是早归早，我们一步步走，还是在沿着越来越好的方向。不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，这是长远意义上的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，只要你不犯错误，就会朝着这个方向去长。这需要有良好的研发支撑和销售支撑，这些支撑也要跟着长。不可能一天就成为巨人，要整体地长，也没有什么捷径。”
荣能够看到那一天吗？“也没那么遥远，”荣说，“大概三五年吧。开始的时候很多人在我们前面，联想在我们前面，索爱、摩托罗拉还很强。2008年，摩托不行了，索爱也‘自裁’掉了。”尽管如此，荣用“三五年”来定义“还早”还是显得随意。
“差距还是在不断缩小的。”荣的研发总监徐黎对《中国企业家》说，“手机不过是以前电视、PC的进一步重演罢了。我们不追求做最先进的，而是最符合市场需要的。”
荣秀丽对
2009年的运营商定制充满信心。这种转向是荣的理想实现的重要一步。
但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最现实的可能就是中国电信在2009年CDMA终端市场没有大作为，中国运营商没有啥不可能。”某不愿具名的业内人士提醒荣秀丽，其实2008年天宇的表现一般，某些市场甚至表现乏力。没有特别亮眼的机型问世，重点推的800万像素手机也没有达到预期中的关注度。
即使一切如荣秀丽所想，如何把握运营商市场对天宇也是不小的难题。运营商市场完全不同于开放市场的游戏规则，这对天宇将是个巨大考验，而且运营商的项目具有很大的不确定性，“十个项目能进入两个项目就不错了”，但是这对前期投入要求更高，一个项目可能就要凭空消耗几百万，对整合资源的能力以及现金流的管理能力都是重大考验。
荣承认，进入这一市场的前期投入巨大，“一个项目几百万转眼就不知道哪儿去了，一年这种大把的花钱得两三千万，小公司不得哭死了？但这就是我们公司的一个方向，我们也没有什么感觉，就是不断在投，不断在做，到了一定程度以后，你会离太阳更近，更容易接受一些支持。”荣秀丽说。天宇的七成人力已经用于这一转型。
荣这一次真的在“赌”吗？
为了应对更复杂的市场局面，之前完全以荣秀丽为核心的管理体系在逐步调整中，荣秀丽的权力越来越分散，层级越纵深，对中层管理者的要求也越高，荣秀丽也有意识地在培养领导人，自己越来越后退：“我不爱干重复劳动，我要退休，看看除了手机，还能不能找到自己更有兴趣的生意，让自己不在乎输赢的状态下就是单纯玩一玩。”
之前，天宇几乎没有层级，研发和销售一共有二十多个总监直接向荣秀丽汇报，在今年的组织调整中，总监分为两级，二级主管向一级总监汇报，一级主管直接接口荣秀丽。随着市场规模和行业环境等各种因素影响，天宇的组织架构逐渐失去扁平特性，相应的结构弹性也会随之降低。
此前，强烈贯穿在天宇上下的、荣秀丽的意志是否会随着这种拉伸而缺少有效传导？
荣的理想为她吸引来一批人才。卢伟冰是其中之一。身在康佳的卢慕名拜访荣秀丽，聊了两个小时。“荣总是这么多年来第一个跟我谈人生理想、产业理想的人。”卢说。一年后，他要求加入天宇。在这里，他不再有司机、秘书，甚至连办公室也没有。在康佳，卢负责全国的手机销售，现在，他只能管几个省。他甚至找不到人帮他贴出差报销单据。“荣总都是自己贴的。”人家告诉他。
“我知道他很难受。”荣秀丽对《中国企业家》说，“我问他，你以后到美国、欧洲也需要带着秘书、司机吗？那些地方的人你用得起吗？他说用不起。你知道用不起干吗要让自己的生存能力退化呢？我自己也没有秘书，有时间打电话给秘书，自己就把机票订了。”
“赤裸裸站在地上很难受，但要让他先回归自己，”荣说，“回归以后他要干事情，我们公司有舞台，第二给你一定的授权，可以让你由着性子干，第三给你一个平台提升你。他会自己做非常多的创意来完善这个组织。我们公司长得这么快绝对不是规定动作。”
荣对金钱的态度也让她的理想更有说服力。1993年，中欧MBA毕业后，荣进入一家香港人办的做交换机的公司。很快，她为自己的老板引进了芬兰一家厂商的手机代理业务，亏损160万元。出于内疚，荣接手公司，将老板的投资算作自己的借款。店里一个叫倪刚的小伙子做了荣的合伙人，后来成为了她的丈夫。当荣秀丽投资手机亏掉一半家产时，她的态度是：“那本来就不是我的钱。”这种态度延续至今：“我从来没认为这个公司是我的，它是大家的。我们公司大部分还是有理想的人，我们有很多梦，我们愿意把梦变成现实，体验那种快乐。钱只是这个过程中的道具而已。”荣至今开着9年前购置的帕萨特，尽管那位香港老板已经开始向她借钱了。
荣的态度意味着，一旦公司上市（她预计两年内），她的部下将获得与其价值相称的公司股权。卢伟冰希望，有一天自己能成为天宇某一个新建企业的开创者。
近几年来，手机产业在世界范围内向中国大陆转移，使我国成为全球最大的手机制造基地和最大的出口基地。2008年上半年，中国手机产量、内销量和外销量继续延续两位数的增长势头，产业规模持续稳定扩张。
一、2008年上半年手机制造现状
2008年上半年，中国市场手机生产量达到2.79亿部，与2007年同期相比实现21.20%的增长，继续维持良好势头，国内与出口两个市场双重驱动中国手机制造规模再创新高。经过几年的发展，我国手机产业已形成京津塘、长江三角洲和珠江三角洲地区等具备国际竞争力的三大产业聚集带，手机产能持续增长，我国全球最大手机制造基地的地位得到强化。
图1 2005年H1～2008年H1手机产量及增长率
（一）国外厂商仍占据主体地位，但整体份额下降
在手机制造领域，外资厂商手机生产份额虽有下降，但占据主体地位的形势并未发生改变。2008年上半年，中国手机生产前5名品牌均为国外厂商，诺基亚、三星、摩托罗拉、LG和索爱生产的手机占中国手机生产量的70.97%，比2007年同期下降了7.3个百分点。其中，摩托罗拉下滑显著，三星、LG和索爱有明显增长。国内厂商手机生产份额提升主要来自于华为和中兴，同比增长分别为464.54%和16.28%。
图2 2008年H1重点品牌手机产量份额
（二）国产企业数量众多，但实力亟待提高
目前国产手机厂商数量已近百家，但规模较小，缺少规模化优势的厂商。赛迪顾问监测数据显示，2008年上半年，仅诺基亚、摩托罗拉、三星三家企业的产量规模即占据整体产量的59.32%。对比来看，由于自身实力的限制，数量众多的国内企业选择主攻短线产品，企业规模增长缓慢。在2008年上半年，占厂商数量85%的国产手机厂商仍仅占据不足三成的产量份额，国产品牌企业规模普遍偏小，整体实力亟需提高。
二、2008年上半年手机内销现状
赛迪顾问研究数据显示：2008年上半年，中国国内市场手机销售量达到9640.3万部，比2007年上半年增长17.52%。换机用户和新增用户不断增长等利多因素导致2008年上半年国内手机销售市场规模不断扩大。根据工业和信息化部7月23日公布的我国电信业数据统计，截止到2008年6月，我国移动电话用户数量达到6.01亿户，新增用户为5345.1万户。新增用户购机是导致内销量增长的重要因素。
图3 2005年H1～2008年H1手机内销量及增长率
（一）诺基亚一超独霸，国外品牌三分天下有其二
由于诺基亚等国外品牌手机渠道下沉和产品价格调整，加大对低端手机市场的占领，在国内手机市场继续保持高占有率。诺基亚、三星和摩托罗拉三家国外品牌在国内市场的内销量份额接近三分之二，诺基亚借助其在GSM领域的巨大优势，以高达41.02%的占有率捍卫其在手机内销市场的绝对霸主地位，遥遥领先其他品牌。凭借低价格、低成本优势，部分国产厂商则继续在县级以下市场的新增用户中寻找机会，如天宇朗通等厂商有较好表现。
图4 2008年H1重点品牌手机内销量份额
（二）国产品牌占据CDMA市场半壁江山
2008年上半年，国产品牌在国内CDMA手机市场以微弱优势超过国外品牌，占据半壁江山。三星、华为和中兴分别成为CDMA内销市场的前三强。三星和华为以超过25%的国内市场占有率拉开与其他厂商的差距，领跑CDMA内销市场。偏重强调手机的技术特色与含量的中兴和华为，依靠多年来的技术深耕，并借助国外厂商近年来不太重视CDMA市场的大好机会，迅速抢占CDMA终端市场份额。
三、2008年上半年手机外销现状
赛迪顾问研究数据显示：2008年上半年，中国共出口手机1.82亿部，比2007年上半年增长22.74%。外销量占整个产量的65.1%，比2007年的比例略有下降。我国仍是全球最大的手机出口基地。
图5 2005年H1～2008年H1手机外销量及增长率
（一）手机加工贸易比例高，对外资厂商依赖度大
在我国手机出口的贸易方式中，进料加工是主要方式，一般贸易比重过低，加工贸易比重近年来一直保持90%以上。这使得我国手机制造产业对外商以及国际市场的依赖性非常高。2008年上半年，诺基亚、三星、摩托罗拉、LG和索爱五个品牌在外销市场占据超过70％的份额。在外销市场上，由于国产手机企业核心技术缺乏和创新能力薄弱，加工贸易比例高和对国外厂商依赖度高等结构性矛盾短期内难以改变。
图6 2008年H1重点品牌手机外销量份额
（二）国产手机出口品牌集中度较高
与内销市场上国产手机品牌众多、市场分散的特点不同，在外销市场上，国产手机出口份额主要集中在中兴、华为、TCL和海尔等少数几个品牌，其他国产手机企业虽数目众多，但出口份额很小。由于出口市场对手机产品要求更严格，中兴和华为等厂商凭借雄厚的技术实力和良好的品牌形象，具有开拓海外市场的优势。
四、2008年下半年手机产销预测
赛迪顾问预测，2008年中国手机产量将达到6.05亿部，同比增长16.9%；手机内销量达到2.05亿部，同比增长17.55%；外销量达到4.00亿部，同比增长16.79％。手机产销将继续保持高速增长的态势。
图7 2005～2008年中国手机产量及增长率
图8 2005～2008年中国手机内销量及增长率
图9 2005～2008年中国手机外销量及增长率
我国已经造就了世界级的产业集群，大量与手机生产相关的配套产业相应落地，实现手机产业链间的协调合作，进一步强化了产业的集群效应，从而也提升了国内的手机产业链。从整体上看，我国的手机产量规模还将继续保持扩张态势。
中国电信以1100亿元收购中国联通CDMA业务后，将雄心勃勃地进一步开拓CDMA市场，这意味着中国的CDMA市场即将迎来一次飞速发展时期。中国电信把CDMA终端供应匮乏、手机价格偏高视为影响业务普及的瓶颈，已大力开展终端采购工作，带来前所未有的CDMA终端需求。预计，我国CDMA手机生产和销售市场将面临显著增长，华为和中兴等国内著名品牌凭借技术实力和与运营商良好的合作关系将趁势获益，进一步提高在国内CDMA市场的占有率。
借助北京奥运的东风，中国移动于4月1日正式开始了TD-SCDMA面向社会公众的试运营。随着整个3G终端市场的启动，现有的厂商竞争格局也将随之发生变化。国内企业在TD商用初期会占据一定的优势，如果抓住机遇，有可能在与国外巨头的竞争中占据有利位置，彻底改变中国手机产业的产销格局。
