海尔集团企业管理调研报告

来源:我要调查网 发布时间:2012-05-24 14:21:42 浏览:6701次
海尔集团企业管理调研报告

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【报告描述】海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年,该厂有员工820人,年生产电冰箱740台,销售收入348万元,固定资产500万元,年亏损额147万元,全员劳动生产率4200元,出口为零。

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海尔集团企业管理调研报告

海尔集团企业管理调研报告

第一部分 集团发展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年,该厂有员工820人,年生产电冰箱740台,销售收入348万元,固定资产500万元,年亏损额147万元,全员劳动生产率4200元,出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年,随国民经济的改组和调整,过渡为合作工厂——青岛电机厂(后改名为东风电机厂),主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此,在1980年3月经青岛市二轻局批准,青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979-1983年,青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年,产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月,根据部、省、市的指示精神,青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日,经青岛市经委的批准,企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上,企业决定引进国外先进技术和设备,与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效,青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂,一年内换了四任厂长。12月份,张瑞敏以这个厂的上级公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时,企业一副破败景象,几乎一半人想调走,满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事:一是到附近村子借钱给工人发工资,二是整顿劳动纪律,制定了有13条内容的管理制度,其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是,全国生产电冰箱的厂家已有近100家,国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱充斥市场,其中不乏有“部优”“省优”产品,竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

二、发展阶段

回顾海尔集团的发展,大体上分为三个阶段。

1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)

这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段,同时也是以“名牌战略”为战略定位,实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下,海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。

1984年,青岛电冰箱总厂从极低点起步,首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析,认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场,但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略,把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上,这一品牌定位,确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想,也是它后来者居上的成功基石。

7年间,青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取,树立了以市场为导向的经营意识和观念,其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手,建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理,转换企业经营机制,使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产,琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌,一跃成为中国家电第一名,而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗,创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念,积聚了宝贵的无形资产,造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍,给海尔日后的发展打下了坚实基础。

2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)

在这一阶段,海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张,走集约化经营之路,形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础,构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。

在1991年12月20日,以琴岛海尔集团公司成立为标志,海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变,开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月,琴岛海尔集团更名为海尔集团,更改商标为“海尔”,所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市,筹得资金3.69亿元,用于海尔工业园的建设。通过上述活动,海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制,对内实行了内部改造,在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中,海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式,使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展,资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有:

a.​ 1991年12月20日,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

b.​ 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

c.​ 1995年12月,收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

d.​ 1997年3月,出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

e.​ 1997年4月收购青岛第三制药厂80%的股份;

f.​ 1997年8月,兼并山东莱阳电熨斗厂;

g.​ 1997年9月,出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

h.​ 1997年12月,出资59%合资建贵州海尔电器公司(冰箱);

i.​ 1997年12月,兼并黄山电子公司。

3、跨国经营阶段(1997年10月以后)

在这一阶段,海尔提出10年规划,确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌,成为世界著名的跨国公司。

1995年5月22日,海尔集团的海尔中心大楼落成,以集团总部东迁海尔工业园为标志,海尔进行了发展史上的重大战略转移,开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志,海尔集团已成功地实现了跨国经营,走向世界。从1997年开始,海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃,在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年,要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击,创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为,要成为跨国公司就要有自已的国际名牌;向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%-60%以上;在国际市场进行技术资本输出;国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中,大力发展信息产业,比如网络通讯、软硬件制造业等;发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后,要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面,要向综合商社方向发展。在金融方面,要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。

三、经济指标

海尔集团多年来一直保持很高的发展速度,下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指标。

年份

销售收入(亿元)

增幅(%)

利润(亿元)

利润增幅(%)

税收(亿元)

税收增幅(%)

总人数(人)

出口创汇(亿元)

增幅(%)

1984

0.0348

-0.0147

820

1985

0.182

423

0.0107

172.79

758

1986

0.8026

341

0.0705

558.88

0.0378

773

1987

1.4335

78.61

0.1388

96.88

0.0525

38.89

844

1988

2.6702

86.72

0.2293

65.2

0.0828

57.71

1013

1989

4.1163

54.16

0.3213

40.12

0.1017

12.28

1243

1990

5.3562

30.12

0.3505

9.09

0.1726

73.25

1265

1991

5.9105

10.34

0.3045

-13.13

0.4127

134.22

1342

1992

10.482

77.35

0.5084

66.96

0.4657

128.42

5083

1993

14.87

41.86

1.2507

146

0.535

148.81

4820

0.18

1994

25.65

72.49

1.76

40.72

1.572

193.83

5086

0.184

2.2

1995

43.4

69.2

2.49

41.48

1.733

10.24

11,025

0.42

128

1996

61.6

41.94

3.12

25.3

2.345

35.31

10,907

0.5

19.1

1997

108.8

76.62

4.26

36.54

2.55

8.74

18,901

0.5636

12.7

1998

162

48.9

5.36

25.82

4.76

86.67

20,601

0.7665

36

1999

268

65.4

23,402

1.38

80

四、产品门类

目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种,产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区,其中,对欧美出口占总出口量的60%,东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商,其中31家是专营经销商,国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前,集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外,又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。

家电

电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜

通讯产品

移动电话、电话机

机电

洗衣机电机、空调电机

其他

模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴

第二部分 组织体制

一、前身状况

1955年海尔集团是手工业生产合作社,每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年,随着国民经济的改组和调整,合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年,企业退还和购买了电机厂的个人资本金。

1980年3月,青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。1984年1月1日,成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金),是职工共同的有形与无形资产的投入。

1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司,是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业,以电冰箱产品为龙头,联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时,股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(1000-2000元/人),外部法人单位的股份占很少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产,由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大,海尔的分公司和子工厂不断增多,已孕育着庞大的联合舰队的雏形。

先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日,经青岛市政府批准,琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心,市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团,在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接管理的市直属企业,股份所有制性质不变,由张瑞敏出任总裁,兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。此时,海尔总裁张瑞敏组织建设思路为:正在到来的世界体系,将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成,相当于一个矩阵组织,谁能系统地识别相互之间动态结构的关系,谁就能左右变革的态势,获得极大的发展。此时的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。

二、体制成形

1993年11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市,上市公司初始资本1.7亿元,其中,集团1.05亿元,二轻联社586万元,公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长,这标志着海尔集团又一次进行了体制创新,走上了使集团持续、稳定发展的道路,进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展,为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营,提供了资金保证和有力的支持。

集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架,下属企业也按(公司法)进行产权规范,建立了母公司与子公司,子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业,无论是国有企业还是其他所有制成分的企业,都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系,集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大,完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构,改为事业部制,集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系:

集团总部是投资决策中心,各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂、公司为成本控制中心,员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的"联合舰队"模式,使每个加人海尔集团的单位,都是有很强独立战斗力的舰只,既能各自为战,又是联合作战的一部分,最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例,各事业本部内都有自己的销售和进出口职能,各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作,在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心,对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导,负责建立销售渠道,并举办各种集团层次的整体营销活动,在市场开拓申行使市场部的职能。这样,既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力,又能联合作战,整体进攻。在投资方面,集团公司权力集中,集团的事业本部可以对外投资,但要总部批准,母公司行使投资权,另外,子公司也具有投资权和收益权。

海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心,都是集团的职能管理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项,参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产管理委员会成立,资产管理委员会是集团的议事机构,由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成,探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用,党委书记由总裁兼任,党委副书记兼纪检书记,在党政联席会议中,有党务负责人参加,集团中党的工作专职人员不超过10人,纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库的负责人必须是党员,在实现敬业报国的集团精神中,党员起着模范作用。

这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障,它可以灵活地吸纳外部企业,完成集团资本运营的目标,并一直延续到1999年12月。


三、流程再造

随着海尔集团组织规模的扩大,原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织发展的需要,造成资源的大量浪费,对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年,集团总裁张瑞敏多次出国考察,通过与欧美日工业制造企业的交流,于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验可以借鉴的情况下,海尔集团的流程再造过程采用了先实行,再总结摸索,逐步改进的知道思想。在流程改造目标一提出后,立刻拆除了所有事业部门之间的界限,全部整合到一起工作,例如把所有的公司管理人员全部集中一个大仓库中工作,根据公司业务流程重新划定职能范围;在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型,形成了新的组织结构模式(见图二)

海尔集团董事局取代原有的党政联席会议,成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席,在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中,改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席,并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官根据董事局的决议,确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作,负责预算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅助机构,对集团董事局的决策起辅助支持作用。

在集团董事局之下,企业的日常运作分为三大块:推进本部、产品本部、职能中心。

1、推进本部

下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作,贯通企业内部与外部的经营活动。

(1)商流推进本部

负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异,目前没有划归商流推进本部,其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事业部,再下辖全国共42个独立核算的工贸公司,工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理,负责所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理,负责产品知识培训、市场信息收集等活动。

(2)物流推进本部

负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理的仓库,并准备在青岛附近的黄岛再建立一个园区,在园区附近提供给各类供应商仓库,园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团的产品。

(3)资金流推进本部

统一管理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司的资金流,有利于这个公司内部的监控。

(4)海外推进本部

是与商流推进本部相对应,负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部,同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类,目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂,同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持,海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。

2、产品本部

下设各种产品的事业部,负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作,并进行大规模批量生产。

(1)职能中心

作为海尔集团辅助支持机构,对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司(与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建)、海尔广科数字技术公司(与广播电影电视总局科研院合资成立)、海尔科化工程学研究中心(与中科院化学所共同投资组建)和海尔中央研究院。技术中心主要负责对整个海尔集团基础研究,与各事业部的应用研究相结合,实现集团的科研创新任务。规划发展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划发展,统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训,并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用,并办有海尔人报。

(2)市场链制度——海尔集团流程化运作的核心内容

从横向上看,海尔集团分为这三个大的模块,这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场出发,依据市场需要和市场规范,首先由商流推进本部(国内)和海外推进本部(国外)提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划,然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据合同订单设计制造产品,同时产品本部又和研究开发部门签订合同。根据合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来,环环相扣,环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用,产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求,例如向人力资源中心要求提供人力培训,借此双方签订内部合同订单,依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链制度保证了这个工作流程的完整性和有效性。

第三部分 企业文化和经营理念

文化在海尔集团具有至高无上的地位,一个具体表现在组织结构设有企业文化中心,另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性,甚至超越了集团规章制度。例如:海尔的市场理念是“永远不对市场说不”,有一次客户凭折扣券购买海尔空调,因为折扣券已过有效期限,销售人员拒绝客户购买产品。按常理销售人员依照规章制度办事,应该说没有问题。但是这与海尔集团的市场理念相违背,事情被反应到管理层,凭这一条解雇了该销售人员。在海尔集团,企业文化是一切行为的指导原则,对整个经营活动具有直接和强烈的影响。

一、基石——张瑞敏的思想

企业的财富有两类:一类是物质财富,一类是精神财富,这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现,精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系,是能够统一在文化中的理想和追求。同时,也可以这样说,有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。在物质上,海尔是个巨大的经济实体,是一个现代化的企业集团,在精神上,海尔的精神思想体现了整个海尔集团经营活动运营模式。这两类财富构成了集团发展的驱动力,而海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的核心是张瑞敏,张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位,是整个海尔文化形成的思想推动者。

张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说,现代化首先是人的现代化,现代化的主体是人,目的也是为了人,因此人的意识和价值就有着特殊的地位,谁拥有了德才兼备的现代化的人,谁就可以在竞争中获胜。他认为,现代化的进程,不仅是经济规模的进程,对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程,伴随着经济结构的变革,它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革,否则,任何经济的现代化都无从谈起。

因此,海尔就有了这样的文化:把人当作主体和目的,一切以人为中心,在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围,使每一个主体富有热情、审美特征,积极地、富有责任感地从事创造性实践,把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力的文化,是取得成功的“金科玉律”,海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。

16年来,海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程,也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分,这两部分有机地结合,渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为:理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路。企业理念即思路,是经营企业抽象的指导思想。它包括:海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等,同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中,比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人的整体印象是:人的精神最大限度的控制和企业管理的最大限度的严格融合在一起;维系着这座物质与精神结合的大厦。

二、海尔文化和经营理念内涵

海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面:

1、企业信念:

创业初期是"无私奉献,追求卓越",1996年7月,又将其调整为"敬业报国,追求卓越";

2、企业精神:

海尔只有创业没有守业;

3、工作作风:

迅速反应、马上行动;

4、思想政治工作原则:

三心换一心——解决疾苦要热心,批评错误要诚心,做思想工作要知心,三心换来职工对企业的铁心。

5、企业管理:

(1)"斜坡球体论":这是海尔的发展定律,企业如同爬坡的球,它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力,如果没有止动力就会下滑,不进则退。这个止动力就是基础管理。由此产生海尔模式的基础管理"OEC管理"法,即全面质量管理的"三全原则"在管理中的具体化,也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的"日事、日毕、日清、日高"的管理制度,做到"企业每天都没有惊天动地的事情发生。

(2)"OEC管理"51伸的主要理念是"坚持两个原则,最大限度地对待两种人",即坚持服务的闭环原则,坚持优化原则;最大限度地关心员工生活,最大限度地满足用户需求。

(3)80/20原则:管理人员与员工责任分配的80/20原则。管理人员占80%,是少数,也是关键的少数。管理要抓关键的少数,也就抓住了系统,这样就能使整个企业有效地运转。在出现责任是,管理人员承担80%的责任。

(4)管理借力理论:借挖掘每个职工的积极性、创造性,形成合力,通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处,以榜样的作用调动职工积极性,要求管理者身先士卒,强调职工的参与意识。

(5)动态三角结构理念:用动态理念调整企业结构,通过市场获取需求信息,进行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品,通过国际星级服务,进人市场,根据市场反馈,再去发现新需求,进行更高一层次的技术创新,这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。

6、人力资源管理:

"人人是人才","赛马不相马"。张瑞敏认为:"兵随将转,无不可用之人。作为一个领导者,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处,用人之长,并给他们创造发挥才能的条件,此所谓你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台"。这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管理。在这些管理理念基础上产生了"三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换"的用工制度和"计点到位、计效联酬"的分配原则。

7、市场开发:

"市场唯一不变的法则就是永远在变"一一要走在市场之前就要创造市场和用户,另做一块蛋糕独享。只有淡季的思想,没有淡季的市场"、"先卖信誉,后卖产品"、"否定自我,创造市场"。

8、质量宗旨:

"国门之内无名牌"、"高标准、精细化、零缺陷",要么不干,要于就要争第一"。

9、售后服务:

"用户是衣食父母"、"用户永远是对的"、"海尔真诚到永远"、“国际星级服务”——二次创业的基石,就这一理念又引伸出了两点要求:一是不断向用户提供意料之外的满足;二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

10、后勤服务宗旨:

"您的满意就是我们的工作标准"。

11、科研开发宗旨:

"立足创新,用户为师,永远改进,追求完美"、"先有市场,再造工厂",用户的难题就是我们的课题"、"站在巨人肩膀上"。

12、规模经济:

组建"联合舰队"、"东方亮了再亮西万"——企业扩张的海尔模式,"克隆海尔鱼"——把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中,"吃休克鱼"——海尔兼并扩张策略,注人管理文化,以无形资产盘活有形资产。

13、经营目标体系:

对国内市场,一级市场创信誉,二三级市场创效益。

激活企业要从激活人开始,激活人要从激活精神开始。海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神,在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高度统一,达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。

企业竞争的最高层次是文化竞争,企业文化一是凝结在产品上的人类智慧和精华,一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活,那么企业文化的竞争将造就一代新人。

第四部分 战略演进

大企业、大集团母公司是一个战略性组织,主要功能其实并非生产经营,而应在于发挥战略管理的功能。企业的发展战略是企业的灵魂,战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题。在前述一节,已经指出海尔文化对海尔集团起着至关重要的作用。海尔战略管理所取得的卓越成就是其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果,海尔的改革与发展的成功,从某种意义上说,就是集团抓住市场变化的机遇,适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。

一、核心思想——名牌战略

海尔认为:名牌战略的核心是高质量,"高质量"的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步利用高科技去创造市场,引导消费;而"高质量"的外延就是要发展规模经济,在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。

海尔名牌战略的制定始于市场调查。名牌战略的实施,经历了从量变到质变,从质变到飞跃的四个阶段,这四个阶段也是海尔人在管理观念上不断总结、升华的里程阶段。

1、由无序到有序(1984年12月——1988年12月)

这一阶段,企业是在无主导产品、无效益、管理混乱的无序状态上起步。企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁76台质量有问题的电冰箱,转变了员工的观念,树立了品牌和市场意识。同时,建立健全规章制度,制定了《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》、《职工请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制度》、《工资管理制度》、《"双否"管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度,转换经营机制。在质量控制方面,主要采取泰勒的科学管理方式,强化管理,强制提高,实施4年后,企业管理逐渐由无序转向有序。1988年12月,"琴岛-利勃海尔"电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。"名牌战略"获得初步成功。

2​ 有序到形成体系(1988年12月——1990年12月)

这一阶段,质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展,质量意识普遍被员工接受,产品质且稳步上升,新产品开发速度加快,向市场推出新产品的频率和品种比第一阶段呈翻番趋势,而且几乎所有的新产品一上市,都成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮的考验,产品提价12%仍畅销。这一时期,海尔在同行业中领先的棋已经形成,名牌战略获得战略性成功。

企业的科学管理也在第一阶段的基础上迅速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写的《全方位现代化管理法》。企业整体素质迅速上升,从国家二级企业晋升为一级企业,获"国家质量管理奖"、"金马奖"、"风帆杯奖",这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达到国家当时的最高标准,"全方位优化管理法"体系初步形成。

这一阶段的另一重要发展是企业叩开了国际市场的大门。海尔认识到,达到国内先进水平只是成为名牌的一个基本条件,要成为真正的名牌,就必须走向国际市场。在产品出口方面,海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵,明确了出口是为了创国际名牌,而不是为了创汇。在这一原则下,制定了"先难后易",即先进人发达国家和地区,创出名牌后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区的实施步骤。1990年,海尔冰箱通过了美国UL认证,从此迈开了进入国际市场的步伐。

3、由体系到高度(1990年12月——1992年4月)

管理的目标源于市场。海尔的管理精细化产生了OEC管理法,即日清日高管理法,·("OEC"是英文“overall every control and clean”的缩写),适应了高速变化的市场。管理的系统化产生了全方位优化管理,适用于市场对量的需求。

在这一时期,市场对名牌产品的需求明显增加,海尔产品供不应求,市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。但是,要在产量增加的情况下确保质量,必须在质保体系外,强化对过程的控制,才能实现对结果的控制。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。

管理无定势,一种新思维、新观念正确与否和有无价值,需要市场去检验和承认。1992年4月青岛电冰箱总厂通过了ISO9001国际质量保证体系认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。海尔的管理体系经受了市场的考验,达到了国际先进水平,跃上了一个新高度。

1991年12月集团的成立,为海尔在管理经验、干部队伍和资金的积累方面提供了更为宽广的领域和条件,为日后集团的发展奠定了坚实的基础。

4、由高度到延伸(1992年4月以后)

这一时期,海尔实现了名牌战略向市场的深层空间的延伸,开始了规模化、多元化、集约化经营,不仅创名牌产品,也要创名牌企业的过程。

海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。集团结构经过几次调整更趋合理,并成立了五大中心,成立了资金结算中心和信用社,产业资本与金融资本的结合已经起步。1992年9月,琴岛海尔集团公司第一期短期融资债券共计3000万元,在青岛市公开发行,1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所上市,1995年海尔工业园建成,1999年海尔信息园建成。这些重大举措,对名牌的发展起了强有力的支撑作用,使海尔的名牌战略进入了向国际市场延伸的竞争阶段。

二、实施名牌战略的做法和特点

1、站在巨人的肩膀上,坚持技术、质量高起点。

海尔集团认为要战胜竞争对手,就必须坚持高起点,否则就会被对手吃掉。名牌是市场竞争的产物,在落后于人的情况下,必须以质取胜,才能占领市场。从德国引进先进技术,使他们领先其他企业,生产出亚洲第一代四星级冰箱,并获第一枚国优金奖。

2​ 年磨一剑,努力强化全员质量意识,强化产品质量管理。

企业创名牌就要抓质量,而一流的产品是一流的人干出来的,质量是职工整体素质的体现,抓质量应首先从人抓起。海尔的管理模式"日清日高管理法",是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。员工每天的工作必须完成,今天完成的事情必须 比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高。海尔不是搞运动似的搞企业管理,而是把所有的目标分解到每个人,每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个员工每天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything),他的收人与卡直接挂钩。电冰箱共有156道工序,545个工位责任区,全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上,就连冰箱仓库的1964块玻璃;也是每个员工负责一块,必须擦得干干净净。海尔的全体员工对全员质量管理的认同经历了强制、强化的阶段,持之以恒的艰苦、甚至是痛苦的努力过程。海尔每年做各类家电600个,进入600万个家庭,面对1800万——2400万人对质量的意见、要求和监督,要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难的。张瑞敏的要求是"咬着牙,每天对每一个用户都当成一个全新的用户,都当成必须处理好的用户。"北京的用户最难服务,就从最难的消费群体做起做好,他们还给监督产品质量的用户发奖。通过这种管理,员工的素质有了质的升华,树立了"不合格产品就是废品","高标准、精细化、零缺陷"的观念。1993年,德国(TEST)杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以8个“+”的得分获第一名。1997年2月,在德国科隆国际博览会上,最重要的新闻是海尔集团总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书。名牌战略在国内、国际市场竞争中获得成功。

3、科技是飞跃的双翼,不断否定自己,坚持技术进步与创新。

海尔始终保持产品技术、质量上的发展和创新,做到"生产一代、研制一代、构思一代"。每年开发新产品狱立多个,使自己在市场上处于技术领先地位。目前,海尔的中央研究院积聚了一大批有丰富经验的科研开发人员;拥有最先进的计算机辅助设计系统;与日本GK公司成立了国内企业第一家工业设计合资公司;"产品实验室"已同世界接轨,取得美国UL和加拿大ESA等认证机构的"数据认可",在企业内就可进行国际认证。海尔的无氟节能冰箱通过环保ISO4001的国际认证,海尔是中国第一家通过此项认证的企业。环保冰箱被世界环保组织誉为"世界多一个海尔,地球多一分安全"的产品,在美国、印度引起轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行的技术博览会上形成海尔冲击波。技术的进步与创新树立了良好的企业形象,拓展了国内外币场。

4、以变制变,坚持以市场规律为依据,正确处理产品生产中质与量的矛盾。

在产品生产中首先确保质量与管理的最优化,奠定名牌坚实的基础,然后再扩大产量与规模,形成技术优势和竞争实力。市场变化是永恒的规律,要在不同时期根据市场的变化调整产品结构。海尔人认为"质量"在工厂围墙之内就能解决,而“名牌”是要走向市场才能被确认。企业的眼晴一定要从盯住围墙之内转向盯住市场。在1992年邓小平南方谈话之后,我国国民经济进大了新的历史发展时期,海尔根据新的市场和企业外部环境的变化,在创名牌产品的基础上开始了实现规模经济,创名牌企业集团的更高、更深层次的探索。

5、追求美誉、真诚永恒,发现需求、服务用户、创造市场、发展名牌。

海尔人认为,在市场经济条件下,市场需求是以用户的满意度来体现的。企业应考虑的不是想不想使用户满意,而是怎么才能使用户满意。因此,企业生产的关键不是被动地适应市场需求,而是走在市场之前,主动地创造市场,不是简单地适应用户而是要创造生产出用户。海尔人深知这样做的道理,在市场经济条件下,顾客至上。因为目前中国家电商品供大于求,生产能力与实际消费能力比为3:1,加之国际跨国公司的进入,中国家电市场已是严重的供过于求的买方市场;科技进步缩短了产品的生命周期,更加剧了竞争的激烈程度;家电的需求是个性化需要,具有多样性、多变性、超前性的特点,因此,要想获得市场就必须走在市场消费之前。张瑞敏认为:满足用户的需求就是产品最好的定位,有了这样的市场定位才有企业的市场地位。名牌产品是从引导和创造市场中发展起来的。

另外,企业应是创造自己美誉度的系统。目前市场上的产品大致分三种:一种是有知名度的产品,这种产品只要有钱做广告,就能达到推销的目的,市场是否需求,用户是否满意是另外的事。第二种是有信誉度的产品,履行了国家规定需要履行的所有标准和职责,但没有认真研究市场,只能满足一般需求。第三种是达到最高要求和境界的产品,即满足用户的潜在需求,具有美誉度的产品。海尔认为,企业不仅要有知名度,而且一定要创造出美誉度。满足市场需要不应是一项集体的或一段时间的生产和销售活动,它应是由一整套制度和一个完整的组织体系做保障的闭环反馈的生产、营销系统。在售前、售中、售后甚至是24小时的电话服务等系统中循环往复不断完善、提高。

6、标新立异,提高竞争力的战略。

企业的竞争战略主要有三种:一是总成本战略,即低成本战略;二是市场机制战略,即对准市场的某一个方面来做,把某一产品做得非常精细;三是标新立异战略。海尔一直坚持标新立异战略,在市场上出奇制胜,提升自己的竞争实力。张瑞敏认为,在市场上能否取胜,实际取决于能否不断地走到用户需求之前,能否比竞争对手快一步、高一步,甚至只快半步或高半步。这种超前、超常的经营思想是海尔标新立异,进行个性化、多变化、多样化生产的基础,也是企业家创新精神的精髓。在企业内部,海尔的发展战略、经营思想与理念、管理的科学化和规范化、科技进步与开发、人力资源的开发和利用等等方面都贯穿着标新立异的理念与运作。没有这种个性,也就没有了海尔的特点和整体性、也就没有了走向世界市场的名牌战略的成功。

三、业务领域发展

1、单一产品——电冰箱

自1984年到1991年7年间的时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元,“海尔”牌冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来。

2、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业由电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元。利润2亿元,分居全国轻工业行业第二和第十二名。

3、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等

1995年7月,海尔集团收购全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展微波炉、热水器等产品。1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资逐渐莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品。到此,海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业,其时间是两年。

4、全部家电——白色家电、黑色家电

1997年9月,海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品,正式进入黑色家电领域。到此,海尔集团几乎涉及了全部的家电行业,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时,海尔集团还控股青岛第三制药厂,进入制药业;向市场推出整体厨房、整体卫浴产品,进入家居设备行业

5、米色家电

米色家电成为海尔的下一个攻克方向,3C连锁经营的理念,规划出了信息家电的核心产品内容。1998年7月,我国第一台全媒体,全数字彩电——海尔“先行者”彩电问世;1999年2月,海尔集团向外界隆重推出了“龙”系列电脑,其中“潜龙”系列为台式机产品,“见龙”系列为家庭多媒体中心应用型电脑,“快龙”系列为商用电脑,“游龙”系列则是微型笔记本电脑;从1999年初开始,海尔彩电推出了“网上服务全球化”的新举措。主要做法是:为客户设立电子信箱,通过国际互联网接受世界各地用户服务需求的电子邮件,实现世界服务一体化。99年9月,海尔集团首款H6988型手机新品在青岛上市,是目前国内最轻的便携式移动电话之一。此举标志着海尔集团已全面进入3C产业领域,并顺利完成了3C产品的整合。

第五部分 跨国管理

海尔是最早意识到"中国已进入品牌竞争时代"的企业之一,如年代中期以来他们进行了跨国经营运作。从现在到2010年,向世界500强冲击。随着经济全球化进程的迅速推进,面对强大的国际同行的竞争,张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化,国内竞争国际化”。张瑞敏认为:"中国企业的生存与发展在于彻底改变传统体制,参与市场竞争,施行产权约束,实现国际化。就最终目标而言,实现国际化是其生存发展的必由之路。"

一、国际化现状

张瑞敏认为,企业国际化标志有三:一是市场国际化——拥有与世界水平同步的高科技含量的产品参与国际市场竞争;二是销售名牌化——在国外拥有庞大的网络,销售企业名牌产品;三是质量国际化——拥有国际认可的质量保证体系,取得产品进人国际市场的通行证。

现在海尔已能做到:

1、市场国际化

让全世界人都喜爱海尔的产品,让所有的人都享受到海尔的方便是海尔的宗旨,成为国际名牌产品和国际名牌企业是海尔的奋斗目标。

2、销售名牌化

海尔产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1999年海外销售为1.38亿美元,2000年1至5月就已销售1.39亿美元,预计年代超过3亿美元。在国外有62个经销商,设立营销网点30000个,营销信息中心10个。

3、质量国际化

海尔是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家 电集团,也是中国第一个列人美国UL认证名录的企业,并获得了欧洲CE、EME,德国VDE、GS、TUV,加拿大ESA,中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证,是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

4、生产国际化

要成为国际化企业,海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。海尔是中国第一家拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外,目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。海尔力图做到国外投资的设计本地化、生产本地化、销售木地化。

海尔在以上四个方面均有重大突破,目前,在日本、意大利、德国、加拿大、美国、澳大利亚等发达国家,海尔的产品畅销无阻,成为中国企业的旗帜与骄傲。全球大规模的注册商标、建立营销网络、投资建厂等,为海尔成为国际化名牌企业,实现全球贸易铺平了道路。

二、全球化战略指导思想

在海尔看来,国际国内市场是互动的,“中国一世界”的对应观念己被"全球"观念所取代。现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此,海尔制定实施"三大一活一统一"的大集团战略,即:大名牌、大科研、大市场;资本活;企业文化统一。并且在两个市场范畴中提出了量与质的规定性内容。

1、大名牌

量:一个名牌产品发展成名牌产品群;

质:每个产品都是国内同行业的排头兵,并争创国际名牌。

2、大科研

量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;

质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。

3、大市场

量:在国内市场中的份额不低于前三名;

质:产品分布国内和国际市场,实行三个"1/3制。

4、资本活

制定与资本有关的经济指标考核体系,设定标准警戒线和否决线,使资本成为活的能增值的动力。

5、企业文化统一

通过对统一的企业精神、企业价值观的认同,使集团有强大的向心力和凝聚力。用"海尔——中国造"的世界名牌意识和理念提升创汇目标。从90年代开始比肩于"德国造"日本造"和"美国造",提高产品档次和拓展市场空间,改变中国产品和企业在世界市场上的形象。提出"出口不是为创汇而是要创世界名牌",创世界的名牌产品和名牌企业,即在出口产品时,一定要打出"海尔"的品牌,否则不出口。提出"国内市场无名牌"的理念。

三、"三三"战略和"先难后易"

1、三三战略

海尔在二次创业时期,提出国际化的"三三"战略,即:

(1)质量国际化的三个标志:

质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证,以此实现质量水平全方位与国际接轨;

(2)科技国际化三步曲:

引进消化、吸收模仿、引智创新,以此实现科技创新和开发与国际水平同步;

(3)市场国际化的3个1/3战略:

国内生产国内销售1/3,国内生产国外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。目前海尔计划在世界十大经济区域和地区建立据点,特别是要到市场空间较大的南美和南非设厂,通过一区设一厂,并使其本地化率达到60%,把设厂国的产品输送到经济区中的其他国家,形成辐射状态。这种战略思路的实施能使海尔规避外汇市场风险,加大适应多变市场的灵活性,比如人民币贬值就加大出口,人民币升值就加大内销。

2、先难后易战略

"先难后易"的出口战略,即产品首先进人发达国家与地区,创出信誉后再以高屋建瓴之势进入发展中国家与地区。

海尔进入国际市场的战略方式与众不同,是标新立异、逆向思维的经营方式,即首先突破难点和瓶颈状态,把困难程度和时间提前,产品进人发达国家市场得到认可后,再进人发展中国家,发展申国家的问题就迎刃而解。当海尔产品首先进人德国市场,得到老师的认可后,又进人了法国、意大利、美国、加拿大、日本、澳大利亚,形成固定市场后,东南亚、中东等地的经销商纷至沓来。目前,海尔冰箱成为亚洲出口德国、美国第一,空调成为国内出口欧盟第一,当然这种战略和方式是以过硬的品牌实力、规模和自信为基础的。

这种经营战略和超前的市场布局使海尔适应市场多变的特点,加大经营的灵活性,不把鸡蛋都放在一个篮子里,不过分依赖东南亚市场,有效规避了金融危机带来的风险。

四、跨国经营具体方法

1、认证:取得了产品通向世界的通行证

(1)质量认证:成为世界级合格的供应商

1992年4月,获得1S09001质量体系认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

获德国GS、EMC、美国UL、ETL、DOE、加拿大CSA、EEV、美洲NRTL/C、澳大利亚SAA、日本S一MARK、欧盟CE、沙特SASO、俄罗斯GOST、国际CB、南非SABS、菲律宾PSB、中国CCEE、韩国安全认证,共18类产品认证、产品可直接出口到87个国家和地区。

(2)环保认证: 环保意识与环保技术领先

1996年8月,获1SO14001国际环境管理认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

(3)等级认证:便中国家电不出国门便可获得国际认证

1995年12月,获美国UL“CTDP认可”;1995年1l月,获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月,获加拿大CSA全权认证。成为中国家电行业第一个通过上述认证的企业。1996年11月,获欧盟EN45001实验室认证。

2、市场网络:先难后易创牌子

目前已在海外发展了62个海尔经销商,销售网点可辐射30000多个·产品出口87个国家和地区,海尔的品牌版图不断扩大。在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了"国际物流中心"以保证给各国经销商及时供货。出口格局规避了东南亚金融危机,海尔产品出口海外市场的布局日趋合理,欧美地区占60%,东南亚地区占16%,体现了市场多元化的特点。

3、海外建厂:本土化设计,本土化生产,在国外生产出"海尔·中国造"

1996年 12月,印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立,海尔首次实现跨国经营。1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8后,马来西亚海尔工业(亚细安)有限公司成立:1997年11月,南斯拉夫海尔生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。1999年在美洲地区设厂。美国建厂项目的基本情况:项目总投资3000万美元,占地面积40万平方米二建筑面积26300平方米,计划生产形成年产40万台冰箱的生产能力,实现销售收入12亿美元,利润1亿元。它是海尔开拓美国市场的重要步骤,以后随着海尔品牌在美国市场的确立,将会有空调、洗衣机、彩电、信息产品等陆续进入美国市场。

4、海外信息中心、产品设计分部

1994年10月,首家海外产品设计分部日本东京产品设计分部正式成立。已在美国洛杉矾、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部,在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矾、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了十个信息中心。

5、参加博览会:叫响"中国造"创造美誉度

1997年,参加德国科隆博览会,集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了"海尔产品经销证书,"好汉之路"大桥上,海尔旗与德国、意大利等国,国旗迎风飘扬。参加了科隆博览会、法国Confortec展、英国ERS展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC展览会、意大利米兰制冷展、美国芝加哥搏览会、巴西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电博览会,在国际上树立起了海尔品牌的知名度。

6、技术联盟:整合中外科技资源

与荷兰飞利浦公司、美国C—MOLD公司,美国NETSCREEN等l5个研究机构成立技术联盟,整合了国外科枝资源,提高了产品竞争力。建成国际一流的海尔中央研究院,联合美国,日本,德国等因家硼地区的28家具各一流技术水平的公司、科研帆沟通过技术合作建成了综合性科研基地。

7、国际获奖:海尔国际化赢得美誉

1996年6月,获美国优质服务协会颁发的"五星钻石奖",成为亚洲唯一获此殊荣的家电企业,张瑞敏总裁获"五星钻石个人终身荣誉奖",成为中国唯一获此殊荣的企业家。1997年12月18日,香港《亚洲周刊》向张瑞敏总裁颁发"97年度企业家成就奖"。

8、国外媒体:关注海尔,透视海尔

1993年,德国《检验》杂志评比国外家电产品质量,海尔以8个"十"位居第一,海 尔产品各项技术指标优于欧美产品。1996年 10月,《远东经济评论》第一次报道海尔,发表题为"依靠服务,获取利润"的文章。1997年8月,英国《金融时报》刊发有关集团拓展海外市场的报道"中国集团向海外发展。1997年9月,德国(经济周刊)首次报道海尔"从德国利勃海尔和中国海尔国际市场地位变化看海尔的国际市场战略"。1997年9月17日美国《华尔街日报》头版头条报道海尔"中国瞄准国际市场"。1998年7月,日本《每日电讯》及日本第三大杂志《中国通信》刊发。海尔空调公司向欧洲输出变频技术"。1998年7月,美国《家电》杂志精选出1995一1996年世界主要家电公司在世界范围内销售增长情况,海尔产品销售增长位居第一,超过一些世界著名大公司。1998年 11月,英国《金融时报》报道:亚太地区最具信用的公司里,"海尔集团排名第七,是排名前十名企业中的唯一一家中国企业,在电器/信息技术/电讯行业中,海尔排名第三。"

9、文化交流:先造人才,再造名牌

1997年,日本松下公司代表来海尔集团进行企业文化交流,这是松下公司首次与中国企业进行企业文化交流。1998年3月25日,张瑞敏总裁登上哈佛讲坛,"海尔文化激活休克鱼"正式写入哈佛大学管理案例。1998年,美国GE公司来集团参观访问,交流管理经验。1998年,韩国三星公司副社长具本国来集团参观访问,交流企业文化。

通过在这九个发面的努力,海尔敲开了国际市场的大门,短短几年,国际家电市场留下了海尔坚实的足迹:在美国,180立升的冰箱市场中,以与惠而浦、GE等大公司同样的价格占据了20%的市场分额。在欧洲,海尔拥有18000多个家电经销网点,海尔冰箱、海尔空调、海尔洗衣机、海尔冷柜等等系列家电产品,与MILLE、BOSCH、AEG等欧洲名牌家电产品放在一起。在日本,在韩国,那里的消费者从1995年起就开始使用来自中国海尔的洗衣机。在拉美,在澳洲,在中东,在一大堆世界名牌家电产品中,当地消费者愿意购买海尔家电。

第六部分 市场营销管理

在组织结构调整后,海尔的国内市场营销工作统一由集团公司商流推进本部统一管理,各产品事业部基本上不再涉及产品的具体营销工作。但是,到目前为止,连锁超市这一营销渠道仍由各产品本部自行管理。商流推进本部下设企划部、售后服务事业部、公关策划部等部门。其中企划部负责全国的销售网络的建设、管理、监督工作。售后服务部负责管理全国的售后服务网络。公关策划部负责广告策划、全国促销政策的制定、对各地工贸公司营销业务的指导。

海尔在全国各地设立了财务上相对独立的42家工贸公司负责当地的营销工作。工贸公司同时受到商流推进本部和各产品事业部的领导,其绩效指标由这两方面共同评定,但以商流推进本部为主。其人员构成也是来自两条线:由商流推进本部派驻的销售经理、员工;以及由各产品本部派驻的品牌经理。品牌经理的职责主要是对本事业部产品的培训工作。

根据我们的分析,海尔在网络建设、售后服务、促销管理方面比较具有特色。因此,本报告将围绕这三个方面展开阐述。

一、营销网络

海尔中高层领导对于营销渠道建设极为重视,经过多年的苦心经营,到目前为止,海尔集团已经在国内建立营销网点近10000个,海外营销网点近10000个。在国内市场,海尔将全国的城市规模分为五个等级:

a.​ 一级:省会城市

b.​ 二级:一般城市

c.​ 三级:县级市、地区

d.​ 四、五级:乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不建立专卖店;在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。

海尔高度重视营销网络建设的一个重要原因是保证其星级售后服务承诺的实现,为了更好地向消费者兑现海尔的星级售后服务,其也必须建立起一套统一的营销网络,营销网络是海尔良好客户服务的硬件支撑。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

1、店中店

随着家电市场竞争的日趋激烈,许多家电企业都在大商厦建立了专卖柜台,而且其规模还有不断扩大之势。面对这种竞争态势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店;随后又在店中店的基础上发展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直观地战展示在消费者面前。

1995年,海尔集团先后在上海华联、市百九店、环龙商厦、新世界商厦开设了第一批海尔店中店,成为国内同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。据介绍,首批店中店取得了极好的效果,“海尔店中店”达到了集中展示海尔整体实力,树立海尔良好的品牌形象、企业形象的目的,并且发挥了关联效应的作用,改变了过去上海市场海尔产品唯冰箱一枝独秀的销售形势,使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。在沪设立店中店后,海尔产品的销售额成倍增长。

在上海试办成功之后,海尔集团迅速将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前,在全国40多个大中城市的大商厦建起的海尔店中店、海尔电器园已达100余个,而有些商家自发建立起的海尔店中店、电器园也数目可观。

在海尔店中店里,集中展示、销售海尔系列产品,其售后服务更加完善。过去那种顾客问,售货员答的销售形式,已经被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代;并且建立相应的销售台帐,给顾客发放“星级服务投诉卡”,安排专人负责送货上门,安装调试。顾客普遍反映,这种做法拉近了顾客与海尔的距离,许多消费者甚至会“买一套海尔电器”。

店中店的经理一般是由商场的经理或班组长兼任(个别情况也可以外聘),其主要职责是负责日常的销售工作,同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数字及汇总报表,并定期到地区营销中心接受经理培训及新产品培训。

在各店中店、电器园派驻直销员,是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工,直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问,向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁,派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔的最新产品信息。

每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告,每周必须回当地营销中心参加例会,接受新产品知识培训及销售技能培训等。

海尔对营销员实行严格的考评制度,每月进行一次综合考评,连续三次被评为最后三名则取消其上岗资格。

2、海尔专卖店:

农村一向是家电市场拓展的一个薄弱环节,海尔集团通过对中国目前的市场情况的调研和分析,从1997年起开始将市场发展重心转向中小城市特别是农村市场。海尔的家电产品一向都是在大商场销售的,但是许多二、三级城市的大部分大商场的经营状况却并不理想,达不到海尔要求的零售商的标准。因此海尔集团决定在农村市场及许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。

海尔在发展二、三级农村市场初见成效的同时,也逐步在大城市的新兴小区开设专卖店。在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区内开设专卖店。在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区里,由于配套设施不完善,离大商场又较远,人们购买家电不是十分方便,经常要跑到很远的市内大商场购买,购买后的售后服务也不方便。因此,海尔适时地填补了这一空白点。

为了扩大海尔专卖店在当地的影响力,海尔集团商流推进本部通过一系列的工作对专卖店进行指导,从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用。集团商流本部每月编制《海尔专卖店月刊》,内容涉及对专卖店的奖评,前期专卖店工作的总结,最重要的一点是介绍专卖店先进的营销经验,进而在全国推广。

海尔集团还采取各种措施鼓励所有专卖店利用本身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。我们可以从莱州专卖店的经验进行剖析。

莱州专卖店的前身是隶属于商业综合批发公司下属的家电商场。1997年3月建立了海尔专卖店。刚开始时,专卖店的销售对象仅停留在上门的客户,加之专卖店位置不佳,销量一直偏低。后来在海尔集团地区营销中心的指导下,专卖店开始尝试向莱州下属的乡镇和农村发展网络。专卖店首先选择了较为富裕的几个村子搞了几次大篷车活动,继而又发展了几名专卖店的兼职推销员,在村委会设立信息点,并定期提供海报、宣传品等。专卖店接着又与几个富裕乡镇的家电商场进行了洽谈,经过宣传专卖店的优质服务,特别是售后体系和海尔文化,使他们加盟专卖店。经过一个月的试行,专卖店的销售额有了很大的提高。

目前,莱州海尔专卖店的销售额已经达到100万元以上。从目前海尔全国的专卖店运作情况来看,绝大部分专卖店都能以积极的态度面对激烈竞争的市场,销售额也是呈上升趋势。

但是,专卖店目前也还存在着一些问题:

首先,部分专卖店的依赖思想比较严重,在专卖店的促销活动、市场开拓方面一味依赖海尔各事业部去搞,而不能主动提供当地的情况,针对具体市场的具体情况有的放矢。

其次,部分专卖店缺乏对海尔的了解,不能按照海尔的标准要求进行管理,在售前、售中和售后均有未按要求执行的情况。因此,为了加强对专卖店的监督和管理,海尔集团每年将对专卖店进行一次动态调整,不符合要求的将被取消专卖店资格。

二、顾客服务

海尔总裁张瑞敏曾经讲过,海尔的核心能力就是服务。海尔服务不仅强调售后服务,还强调售前、售中服务。在张瑞敏看来,"消费——服务——生产"的这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架,服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此,海尔决策层提出了"服务重于利润"的战略思想,决定以开展星级服务成为中国家电第一品牌为营销的中心。

1、海尔服务理念的演变:

我们从海尔空调的服务演变为例,来考察整个海尔的服务思想。

1994年,第一次飞跃“搬动服务”的推出。这次被称之为“拉动了中国家电服务革命帷幕”的服务升级,源于一次意外事件:青岛一位老太太买空调,在上楼找人帮忙搬运的时候,出租车司机将空调拉跑了。虽然这件事与海尔毫无关系,但海尔人却发现了服务的薄弱点:用户在购买空调的时候,存在着要自己拉货、找人搬抬等不方便因素,这就是服务的"盲区"。为此,海尔在免费赠送给那位老太大一台空调后,推出了“无搬动”服务,也就是用户购买海尔空调交款以后的所有事情,都有公司来办,消费者只等着享用就可以了。

1995年,第二次飞跃“三免服务”,一经推出,竟在中国市场上掀起了空调服务大战。海尔空调的“三免”即“免费送货上门、免费安装,免材料费”,当时海尔空调推出这一服务理念的主旨是为了完善“无搬动服务”,使海尔的服务更加完善。没想到会引起全国范围内的空调服务大战,并波及整个家电业。一时间,"七免服务"、"十免服务"等等承诺纷纷亮相,将中国整个家电业的服务水平提高了一个大档次,

1996年,海尔空调“先设计,后安装”的服务承诺实现了海尔空调服务的第三次飞跃。“先设计,后安装”体现出了海尔“您的难题,我们的课题”的服务宗旨,海尔在为用户的服务中发现:许多用户是刚装修了房子再安装空调,非常容易将新装修的房间破坏。如果能在用户装修房子的同时设计好空调安装的位置,或是提前设置预留管道,空调就会与整个房间协调起来。于是,“先设计,后安装”的服务理念、成为了海尔空调新的服务追求。它不但便海尔空调把服务推到了一个更高高度,而且,总结出了发掘市场潜在需求的方法。

海尔空调服务的第四次飞跃颇具故事性。1997年,海尔空调率先推出了“24小时安装到位”的服务承诺。而这年夏天天气异常炎热,在北京,各种品牌的空调纷纷脱销,以至于许多也承诺24小时甚至12小时安装到位的企业,要让消费者等几天甚至一周、二周才能安装上。虽然此前己对空调热销有所准备,并预备了比往年多两倍的安装队伍,但空调销量七、八倍的增长速度仍让海尔措手不及。为了兑现“24小时安装到位”的承诺,海尔空调紧急从全国各地抽调了300名安装人员,包机进京。虽然这样一来安装成本大大增加,但海尔空调的形象由此得到了普遍肯定,以至于有些消费者在搬家或装修过程中二次安装其他品牌的空调,也会首先想到海尔。

借鉴1997年的经验教训,1998年一开始,海尔空调就在全国首推“连锁星级服务”,实现了其第五次飞跃,这次飞跃他们建起了一个庞大而规范的服务网络。海尔空调成立了100家专业服务中心,遍布全国各大城市;成立了1000多家海尔空调星级服务站,3000多个特约安装单位,分布在全国二三级市场,中心设三级服务网络,这层层的服务网络保证做到售出的空调100%受控。

进入1999年,海尔空调在原有星级服务的基础上又进一步严明了纪律强调贴心服务,规范服务等等,并在全国统一了4个9的服务电恬。同时在全国首推“整机保修3年,压缩机保修6年”的新举措,由此开始了海尔空调服务的第六次飞跃。

1999年11月,海尔空调郑重推出了2000年的服务标准:“五化一满意”。海尔空调服务质量的第七次飞跃拉开帷幕。

“五化一满意”,即通过专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达到超出用户期望值的满意。具体要求是:

——用专业化的服务提供强有力的保障。海尔空调在全国精心组建的国内首支星级服务兵。将秉承着"用户永远是对的"服务理念,赋予"三大纪律八项注意"以新的内涵,纪律严明、服务贴心,给消费者以全新感受。

——用服务的网络化提供最快捷的支持。海尔空调目前在国内已拥有近万个星级服务连锁点,2000年,海尔空调将利用这些遍布全国的星级服务点向二、三级市场拓展,新增服务点5000个,达到全国无空白地区,并且各级中心做到下设三级服务网络,依靠计算机控制,保证做到售出的空调100%受控,为消费者及时、便捷享受z4小时"海尔国际星级服务"到位提供了有力保障。

——用规范化服务树立高素质的队伍形象,除目前已经在全国拥有的9999统一服务电话外,海尔将更加严格自己的服务标准,即上门为用户服务必须从"一、二、三、三"做起,也就是"一副鞋套,两块垫布,三块毛巾,三块盖布"。同时,海尔空调推出的先设计,后安装为每一位用户提供出最满意的设计图纸和方案。全国万名服务人员也将在得到统一强化培训后,做到持证上岗,并且通过各种途径公布投诉电话,接受用户监督。

——用精细化的服务满足顾客潜在的需求。海尔在全国率先推出的无尘服务将服务的精细化推向了深入,这种无尘服务彻底解决了因安装打孔带来的尘土飞扬的工作现象,保持了用户家中清洁干净,真正实现了文明作业。同时,他们决定在全国进行美化家居活动,对室内空调影响美观的管路进行隐蔽改装,采用专用扣板进行封闭,解决了过长空调管路长期暴露在外影响美观的难题。对有些居室电源不合规范,离空调过远等问题进行室内电源改造,真正给用户提供意料之外的满足。

海尔服务的管理

海尔服务强调"售前、售中、售后"的全过程服务:

售前服务——真实介绍产品的特性和功能,通过耐心的讲解和演示,为顾客答疑解惑。

售中服务——有条件的地方实行"无搬动服务",向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。

售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系,出现问题及时解决,以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。

海尔售后服务的目标是:用户100%的满意,24小时服务承诺;向所有经销商提供一致化的服务。为实现上述目标,海尔在全国各地(包括西藏等非常偏远的地方)共设立了售后服务网点6000多家。售前、售中服务由电话中心、直销员及各营销网点完成,售后服务则由分布在全国的售后服务网点来完成。

与其他电器商相比,海尔对维修点采取了比较严格的控制措施。

a.​ 特约维修商的甑选方面,海尔比较注意选择那些能够认同海尔文化观念如24小时服务、用户永远是对的这样一些维修商;

b.​ 统一标准,严格监督。海尔认为,定期进行标准的严格的评估工作是确保零售各环节高效运作的关键。所有海尔的特约维修点都必须认可海尔的管理办法和服务承诺,必须严格按照海尔的合同条例提供海尔式的服务,一旦出现违约或投诉,一经查实,海尔会立即停止合作,限期整改。

c.​ 定期评估,流动淘汰。定期对所有特约维修网点按统一标准进行评估,连续三次排名在最后三名的将被取消特许经营资格。最后,通过电话中心的回访对维修点进行监督。电话中心在指定的维修时间会给顾客打电话,了解维修人员是否按时上门维修,顾客对于服务是否满意。

电话中心

在整个售后服务体系中,电话中心起到非常关键的作用。97年9月,海尔率先在全国30个一级城市全部开通电话服务中心,截止99年底,海尔在全国已开通40多个电话服务中心。电话中心的日常营运成本如下(以北京电话中心为例)

人工费:工资——40人*2000元、员工福利

电话费:800电话平均每天接进3000个电话

设备费:20多台电脑、20多部热线电话、10多部回访电话

耗材费:一式三份的打印纸、色带等

而且,海尔通过各种渠道向消费者宣传800电话,是北京市开通800电话的近百家企业中唯一一个进行大量宣传的企业。

海尔认为,电话中心的成本虽然比较高,但所带来的效应完全可以弥补他的高投入,具体体现在如下几个方面:

a.​ 用服务化解不满,“拥护有任何问题只需打一个电话”。从而降低了顾客的维修成本,提高了用户对海尔的美誉度和忠诚度。据我们的调查发现,海尔产品用户对他人推荐海尔产品的比率要高于其他品牌,原因就是顾客认为,海尔提供了一个友好、便捷的用户交流界面。

b.​ 直接在企业与用户之间架起一座沟通的桥梁,防止企业与用户之间产生断路,避免由于经销商的劣质服务而使消费者对生产厂商产生误解。

c.​ 给总部提供一些有价值的信息,使企业能围绕市场做好工作。电话中心的每一位小姐都有一个特殊的任务:每周从所接的电话中提炼出有价值的信息,整理后向总部汇报,总部会将这些信息进行归纳供产品设计、市场开发部门使用,其中很多信息经加工后就是一份很好的市场调查报告。

d.​ 集中宣传800热线电话,可将大量来自消费者和市场的信息全部通过电话中心进行统一处理,经电脑系统分类后能及时传给相关部门,大大提高了企业收集信息和处理信息的效率。

1​ 促销管理

海尔的促销管理具有如下特点:

促销活动本土化

a.​ 目标

为了更好地满足不同地区顾客差异的心理要求,“比当地人更了解当地人”。

b.​ 做法

促销目标由总部制定,但具体方法由当地工贸公司根据实际情况、风俗等制定,不强求一致。促销用品的设计、印刷、储存均在当地完成。

c.​ 原因分析

承认各地消费者差异化的一面。海尔的一些产品本身就是服务差异化、地区差异化的产物,例如:地瓜洗衣机、小小神童洗衣机。

多目标、多功能的POP宣传

a.​ 目标:

*使顾客随时了解海尔的最新动向

*“百姓要看什么,就做什么;老百姓要到哪里,就在哪里做”

*支持新产品推广

*引导消费者正确消费

推广海尔的售后服务系统

b.​ 具体做法:

陈列品:在现场陈列用品

其中最有特点的是导购牌,即引导消费者按自己情况选购合适的商品。例如:按家居面积选购合适功率的空调。

随机宣传品:以不干胶为主,附贴于产品之上

每种产品均有专门设计的一套不干胶贴。

c.​ 作用:

突出海尔品牌

对产品起辅助美化作用

介绍产品主要/创新功能、使用方法等

宣传小册子:大量印刷、在现场免费取阅

该册子的发放量由直销员或地区营销人员在每周例会时,根据上周实际派发量确定,无数量限制。


第七部分 科技创新

海尔的科研开发宗旨是"立足创新,用户为师,永远改进,追求完美"。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程。海尔初步形成了技术创新与开发体系,科研成果基本上与同行业国际先进水平同步。海尔的科技发展战略得以成功,经验是多方面的。

1​ 有利机制

建厂之初,海尔制定了引避、消化吸收和创新并举的方针,电冰箱厂成立了技术科,从技术高起点起步,与德国利勃海尔公司进行全方位的卓有成效的交流与合作,初步掌握了电冰箱开发的关键技术,积累了大量的经验,培养了技术开发人才队伍,为科研开发打下了良好的基础。1987年底,中国的冰箱市场逐步趋向成熟,产品需求向多样化发展。在市场驱动下,技术科从电冰箱厂独立出来,成立了独立核算的青岛制冷技术研究所。研究所与冰箱厂通过科研成果发生关系,即研究所负责冰箱开发,冰箱厂负责成果转让。科研人员的收人来源是转让给冰箱厂的科研成果,各种待遇同科研成果和市场效益挂钩。这种措施明显加快了科研开发速度。

1988年海尔提出"大量吸收、大胆信任、大力加压"的12字方针,在全国范围内择优录用大学以上文化水平的各类人才,目前海尔拥有科研人员占全体员工总数的28%。在科技人员使用中实行"赛马不相马"机制,"你有多大的能力,就给你搭多大的舞台",为所有人提供参赛机会。同时,为管理人员、专业人员、工人分别做了三种职业生涯设计,规定升迁的方向,提供了公开、公平、公正的竞争机会。

技术创新工作三原则

1996年以来,海尔加大技术创新工作力度,进一步明确技术创新工作三原则。

a.​ 技术创新目标国际化原则:

使每一技术创新高起点开发,必须"站在巨人的肩膀上",从全球范围考虑,全面、动态地厂解课题的现状和发展趋势,利用国际科研已有的成果为基础来制定主攻方向,有针对性地开展研究。根据这一原则,在无污染超节能冰箱和BCD一222A、BCD一268等冰箱产品上获得年销售30万台,创利税1.2亿元的效益。

b.​ 技术创新课题市场化原则:

以市场为导向,不以提高科研成果水平为目的,而是要使成果能"创造市场、创造用户"。根据这一原则研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求,1997年国内外订货且达50万台。

c.​ 技术创新成果商品化原则:

所有创新成果必须实现商品化。这是检验以上两个原则是否成功及企业技术创新工作是否成功的重要标准,即一切科研成果的终结都回到市场。目前,海尔在"1.5天七个新产品,1天申报1.8个专利"的技术创新进度中,有70%的新产品和专利实现商业化。这个速度和比例是全国之最。

技术创新的三结合措施

为了保证上述三原则顺利实施,集团制定了技术创新工作的三结合措施:

a.​ 科技人员待遇与市场效果相结合。

为营造吸引人才的环境和形成人才竞争的机制,海尔相应制定了一系列激励、约束政策。其一,推行三项制度改革。用工方面实行动态的优胜劣汰政策,实行固定工、合同工、试用工“三工并存”的用工制度。根据科研人员的成果和表现,三工之间可不定期转换,福利待遇区别对待。工资、住房、医疗、保险和休假待遇向工作积极主动、有突出才能和贡献的人倾斜。反之,待遇下降、调换工作或解聘。其二,建立"计效联酬、计点到位"的分配制度。各研究机构均采用收入与效益挂钩的分配原则。科技人员没有固定工资,每月定期发放的是企业暂借的基本生活费。工资收益全靠工作成果和产品的市场效益而定。集团制定了(技术创新工作效果标准),对从事新产品开发中的新开发系列、扩展系列、改进系列都有相应的工资标准,根据市场效益大小按标准兑现,市场效益特别好的,可有另外提成。科技人员的工资要比工人高好几倍。其三,以优厚待遇吸引国内外优秀人才。各研究机构都制定了一系列优惠政策吸引人才。对外国专家和国内专家都实行高薪聘用,采取针对不同的课题进行技术指导,成立合资公司、长期聘用等形式。

b.​ 科技开发课题与用户难题相结合。

消费者的不满和建议都是技术难点,围绕难点开展课题研究和攻关,海尔的科技开发一直坚持以市场需求为前提,遵循以技术创新为先导的不断上升的三角结构原则,提高市场占有率。海尔在解决了家用2匹柜式空调机15米送风技术的难题以后,使其市场占有率达到柜式空调市场的30%以上。

c.​ 科技人员职责与成果的延伸开发相结合。

在家电市场日益饱和的情况下,根据市场潜在需求和细分化原则,对一项产品进行不断的多样化的延伸开发,使产品系列化,满足不同层次消费者的需求。海尔仅对小王子系列电冰箱一项的延伸开发就便销售额累计达到30亿元以上。

2​ 三层次、多元化体系

成立集团以后,海尔对青岛制冷技术研究所进行调整,以产品开发为重点目标成立了集团技术中心。技术中心由中央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、计量检测中心、科技协作中心等机构及分支机构组成。

目前,随着工作性质不同,海尔集团已把这一结构转化为三层次多元化的技术创新体系。

a.​ 由综合中央研究院负责中长期核心技术及基础技术研究;

b.​ 各研究所开发中短期新产品及其关键技术,主要侧重应用技术;

c.​ 各企业开发室负责开发短期新产品的改善性能研究、降低成本。

这一体系能更好地使长远目标和近期目标相结合,合理部署技术开发与推广,以及使应用研究和基础技术的研究相结合,为集团长远发展提供后劲。

集团的中央研究院的宗旨是:研究超前10年的技术,增加技术储备,着重搞好超前技术的商品化工作,使各类超前技术在研究院得到二次开发和技术重组,实现商品化,最终形成高新技术产业化。

中央研究院的机构设置包括超前技术信息中心、超前技术研究所、超前技术产品中试基地、国际市场环境模拟测试室等四大部分,以保证高新技术产业化一系列工作的顺利实施。

3​ 员工参与,确保投入

市场竞争是产品的竞争,即产品设计开发的竞争。企业必须成为设计开发的主体,这是企业自身融人经济全球化进程中并且能够生存、发展的关键。张瑞敏经常说:"资金再紧张,也不能少了科研方面的钱。"领导的重视、支持和亲自抓科研第一线工作,是海尔科技水平得以与国际先进水平接轨的关键。

海尔集团建立了"每月1日创新课题分析例会"制度。每月第一天,由集团总裁、常务副总裁带队,分别与技术创新有关的部门一起研究、分析技术课题,根据世界新成果,优化、调整自己的课题,使企业的技术创新始终保持国际领先水平。

海尔鼓励员工搞技术革新和发明。设立"了"海尔希望奖",用于奖励员工的/发明、小改革及合理化建议。设立"命名工具"奖,凡是员工发明、改革的工具明显提高劳动生产率的,可由所在工厂逐级上报厂职代会,研究通过后以发明者或改革者的名字命名工具,进行表彰宣传。"马国军垫块。一年节省费用约30万元;"晓玲扳手",使按钮的安装合格率由70%提高到100%;其他还有“启明焊枪"、"云燕镜子"等等。这种制度使员工体会到自己是企业的主人,付出的劳动受到社会的确认和尊重,极大地激发了员工的积极性。

1996年以前,海尔对科研开发一直保持高投入,每年用于科技研究与开发的投人占销售收入的3%,1996年达到2.28亿元,占集团销售收人的3.7%,1997年达到4.3亿元,占4%,海尔集团预期将投人还将逐步提高到占销售收入的7%至8%。这种高投入使研究中心在科技成果与开发、硬件装备、软件管理和人才集中方面都达到国内企业一流水平。

4​ 加强科技管理

海尔在科研领域全面实行"OEC"管理模式,确保科研开发效果,并根据科研工作的需要和特点,按闭环原则建立了三大体系:科研进度保证体系、开发质量保证体系和设计目标优化体系。

科研进度保证体系:以年计划为总目标,制定月、周、日计划,通过"日日清"进行考核。这一体系使新产品计划完成率由60%提高到90%,保证了新产品抢占市场的有利时机。

开发质量保证体系:以审核责任制为基础,用审核网络图将设计产品的装配关系和特性列出,利用审核单审核明确,并经过有资格的人员进行审定和批准。审核单、审核网络图均存档,作为科研人员交流和新员工培训的技术资料。这一体系保证了设计质量的稳步提高。设计一次到位率由原来的勺%提高到95%以上。

设计目标优化体系:以各设计阶段的评审为依据,根据市场和生产企业的需求,不断优化产品的设计目标和成本目标,使产品设计的终极目标更合理、更符合市场和用户的需求,更能降低成本,而不只是没有质量问题。

海尔还探索出一套动态优化的科研管理方法。即项目是动态的:科研项目根据市场的变化而调整,不以成果多少,而以市场效益论成败;技术是动态的:根据国外技术发展和市场变化,对项目的应用技术进行动态调整开发,保持技术在国际市场上的领先地位;人员是动态的:根据项目的需要和技术的变化来调配人员,公开招聘、竞争上岗,促进人才向科研岗位流动,使不适应的科研人员下岗,保证人员的高素质。发挥项目参与人的特长,使人尽其才。

5​ 全国、全球配置科技资源

经济全球化时代的技术创新工作的基础是现有的全球科技资源。获取最新信息,合理配置资源,在更高层次上更迅速地发展自己,是企业科技创新水平与层次的体现。海尔始终学习并借助全球科技资源和研究成果来解决难题,开放、开拓科研思路和渠道,提高科技队伍素质。目前,海尔除聘用了12位外国专家在集团工作外,还与日本GK集团合资成立了"青岛海高设计制造有限公司";与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发"超节能无氟技术";与爱普公司合作研究模糊控制技术等。

为了及时、全面、准确、动态地了解全球信息和市场变化,海尔在国外和香港地区设立了10个科技信息站和6个设计分部,并通过因特网联网,跟踪国际知名公司,及时调整自己的策略,同时与国外许多大公司、技术研究中心建立了交流、合作、协作网,形成了家电电子产品开发的国际技术联盟。

在国内,海尔采用以资本为纽带,以强强联合建立子公司方式,利用高等院校、科研院所的科技力量。它与中科院国家塑料工程研究中心合作成立"海尔科化工程塑料研制中心"、与广电总局广科院研究院合资成立"海尔广科数字技术开发公司"、与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站、与上海交大联合建立"数字电视"和"移动电话"两个博士后科研工作站、与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建"北航海尔软件开发公司"。这种合作使各方都获得低投人、高产出的效益。另外,海尔与全国片所院校的120名教授建立了联合开发网络和信息网络,仅与自己控股的工程塑料研究中心的合作(这个研究所也研究国家的课题),就在1997年1——5月份出成果42项,有7项达到国际先进水平,创造了近百万元的收益,科研人员也获得了空前的报酬。海尔的技术力量日渐成熟,目前已向印尼、马来西亚、菲律宾输出冰箱和洗衣机制造技术,向南斯拉夫输出空调制造技术。

海尔集团经过16年的努力探索建立了合理有效的科技创新机制和一支在国内企业中一流的科研队伍,准确把握产品和科研市场,取得了裴然的成绩。1994年,海尔跻身全国高新技术百强企业第四位。1997年,国家经贸委确定海尔为首批(6家)技术创新试点企业。


第八部分 人力资源管理

人,始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功,是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本,就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步,个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制,在每个员工价值得以实现和肯定的同时,也成就了企业的价值。

张瑞敏对人才有深刻的认识:"创造性不是几个人就可以做到的,关键是建立一个不断出人才的机制,才可以使创造性保持下去。就海尔而言,成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人,而在于我们有不断催生新人才的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快,可塑性很强,但一旦掌握很大的权力,自律意识又不强,很可能走向另一面。所以,为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去,而且有危机感和竞争意识,我们这几年一直在为年轻人搭舞台,为所有年轻人提供机会,使跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竞技状态,而跑在后面的人又总想超越前面的人,才会加倍努力。"

海尔在管理人、培养人、使用人方面有独到的做法。人力资源的开发创新、首先取决于制度和机制的创新。

1​ 严格制度规章

海尔对人的管理原则是:充分发挥人的潜能,让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,而且又能将压力转化为竞争的动力。

海尔的"OEC"管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。

集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度,使严格的规章制度覆盖整个集团企业。

海尔在内部实行强有力的计划管理,在外部实行完全的市场经济运作,做到事事有章可循,处处有法可依。

2​ 三公竞争机制

海尔认为,每个员工都是海尔大厦的支柱,努力创造充分发挥人的潜能的氛围,使每个员工找到自己的位置,实现自我价值是企业的职责,并以此奠定企业的地位。

每个岗位都制定了上岗标准。

自己对照标准,认为合格,可申请某一岗位,进入人才库成为储存信息,然后对进人人才库的员工进行选聘考核,合格者等待岗位空缺,成绩两年有效,过期可以申请。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争的岗位,参加每个月的竞争考核,达到要求以后进人人才库,成为等待岗位空缺的后备人才。

对已经在岗的干部进行控制。

对干部每月考评,考评档次分表扬与批评,得表扬加1分,得批评减l分,年终二者相抵,如果结果是-3分以下,就要被淘汰或降职使用,给工作造成重大损失的也同样处理。企业内部,实行管理人员公开招聘。每月由干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过笔试、面试和严格的实绩考核,进行选拔、上岗或进入上一档职务的人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议,公司董事局会议决定,总裁同意后签字。

实行沉浮升迁制。

这是使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度,全面增长才干,根据轮岗效果决定升迁。

实行定额淘汰。

建立优秀员工、合格员工、试用员工三工并存的员工制度,每年必须有一定比例的员工被淘汰,以保持企业人员的活力。淘汰的员工不推向社会,通过内部培训、考核、重新提供就业机会,内部消化。

"计量到位,计效联酬",灵活多样的分配奖励机制。

海尔的工资分档次发放。工资标准规定:岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的三倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩。科研人员按市场效益奖励科研成果。销售人员如是外聘的推销员,收入和推销的成果挂钩。员工分房按制定标准记分数,与房屋条件对号分配,标准由职代会制定、论证,然后执行。在集团内部设立"海尔奖"等奖项,用于奖励木集团内各岗位的员工对企业的突出贡献。

利用人才库制度吸引人才。

这一措施的关键是提供空位置。人才在人才库中,需排列位置和等候机会,有空位置会自然被考虑提升,不由总裁直接提名任命,总裁只是审核决定后签字。人才库分级管理,并有技术职称与管理职务的类别,由人才库决定是否谅聘用人才和聘用哪一类人才。工作中有7——12条合格的合理化建议者可优先考虑。

企业对人才的需求采取自己培养、考核、聘任的方式,不去社会临时招聘。对冗员(包括被兼并企业)采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。

海尔的总裁由市政府和市委组织部共同考核,每年一次,决定任免;党委书记由市委组织部门审查任命。副总裁由总裁提名,市政府和市委组织部门批准、任命。除市政府和组织部门管理的这一企业最高级别领导的人事任免之外,海尔内部的具体人事管理工作均由人才库进行运转。

教育与培训制度

培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种。培训内容根据具体岗位性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训,三个月后,考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受甲级工培训。应届大中专毕业生入厂实习一年后,按"双向选择"的原则竞聘上岗。管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外,可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可申报培训部门,按规定予以奖励。

先造市场,再造就业

16年来,海尔始终坚持以品牌效益拉动市场,不断创造新的经济增长点,发展集团规模,在创造市场的同时创造着新的就业机会。海尔在兼并企业脱困、建立营销网点和建立协作配套企业的过程申创造就业机会,为企业脱困和下岗员工再就业提供了成功经验。

海尔的"赛马"机制公平、公正、公开,"任人唯贤",满足每个人实现个人价值的需求,解决了外部环境的公平竞争问题;海尔员工的培训,提高了员工素质,解决了个人自身的问题。所以,在海尔出现了高薪、住房挖不走,出国也不再是诱惑的局面,对共同价值的追求所产生的认同感,调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性,形成了有活力的员工和有合力的组织凝聚在一起的"磁场"效应。在集团内部形成了人才储备、使用、淘汰、教育;再储备的良性循环。目前海尔的员工总数为2万3千多人,海尔的员工平均年龄30岁。工人占总数的62%,管理人员占38%,其中科技人员占管理人员的74%。工人平均年龄31岁,管理人员26岁。管理人员大专以上学历的占管理人员总数的78%。


第九部分 资本运营理

在市场经济条件下,资本经营与运作是企业进行规模扩张的最重要和最有效益的手段。它是通过企业的投资融资功能、结构调整和资产重组来实现的。海尔集团能在短短的16年中,从一个濒临倒闭的工厂发展成特大型企业集团,形成一一支强大的联合舰队,一一个极为重要的原因,就是适时并无一失误地实施了资本营运战略。

从1991年11月,青岛市政府用无偿划转方式把青岛电冰柜厂、青岛空调器厂的资产划入青岛琴岛海尔股份有限公司,重新组建了琴岛海尔集团公司开始,就标志着海尔集团拉开了资本营运的惟幕。从此,海尔充分利用国际、国内两个市场和资源进行资本运作,在产品市场取得品牌优势后拉动资本市场,进行广泛融资,然后再投人产品市场。资本市场与产品市场具有互动效应,推动了企业经营和资本运作的良性循环。使企业进人了更高的运作层次和更广阔的运作空间。

1​ 体制变革,跨所有制运作

海尔原是集体所有制企业,在体制变革以及资本营运中得到多种经济成分的加盟和支持。跨所有制资本营运主要有三种方式:

通过公司制、股份制改造、分裂转制等方式,推进资产重新组合并进行股权筹资,包括吸纳股份,对股权进行收购、控制、转让,在资本市场进行产权招商、企业股票上市等。

1989年4月,海尔电冰箱总厂进行公司制改造,1993年9月青岛海尔电冰箱股份有限公司经过股份制改造,股票在上交所上市,之后又把电冰柜厂和空调器厂的部分资产进行配股。上市后青岛海尔股份有限公司股权筹资共7个亿,为海尔工业园建设筹集了近一半的资金。海尔工业园是中国家电行业最大的工业园区,初始占地800亩,从1992年11月开工到1995年底一期工程完成,共投资16亿元,到1996年底还清了全部贷款,这不能不说是成功的资本运营和企业改制创下的奇迹。

利用无形资产吸引外资。

海尔柜式空调、滚筒洗衣机、微波炉等产品在市场上的成功得益于国外资金的投人。在名牌已走向国际市场的前提下,德国利勃海尔公司,日本三菱重工、东芝公司,意大利梅洛尼等著名公司都纷纷为海尔品牌的产品投资并进行合资合作。最近,海尔欲发行B股的消息传出后,中国银行、外商和欧盟基金会都对其股票表示了极大的兴趣,融资形势看好。

利用资产重组,盘活存量,吸纳多种经济成分,以少量资本启动更大规模的资本运转。

16年来,海尔通过资产重组,控股联营,兼并盘活各种经济成份的亏损总额达5·5亿元的亏损企业20个,资产总额达15·2亿元,有约2万余人加盟海尔。这些企业不仅解困,而且都成为当地的优势企业,通过资本运营达到了品牌运营的目的。除了兼并重组方式,对平度冰箱五厂还采用了租赁经营的灵活方式,避免一次性资金额投入太大的问题。

2​ 拓宽范围,跨地区重组

从1995年起,海尔开始跨地区兼并收购企业,分别在武汉、顺德、莱阳、杭州、贵阳合肥等地并购了亏损企业,建立了自己的控股子公司。这些企业加盟海尔后扭亏为盈,给集团和当地政府都带来可观的经济效益,解决了当地政府的难题,为地方经济发展做出贡献。海尔本身也避免了走要上规模就大规模投资的老路,降低了规模扩张的成本,并且在产品当地化生产申为海尔产品拓宽了销售渠道,降低了销售成本。在购并建厂的几个地区,海尔产品的市场占有率都有较大幅度的提高。

3​ 产业结构调整,跨行业兼并

1997年9月,海尔集团与杭州西湖电子集团合作成功,推出探路者"数字化大屏幕彩电,一年后"探路者"市场占有率为同行第四位,仅次于康佳、TCL和长虹等名牌彩电的市场份额。海尔成功地进人了黑色家电领域。此时,彩电行业证陷于价格大战的误区,海尔的进入,以及进一步推出了数字化彩电"成功者",并进入计算机、通讯、VCD、电话等信息电子产品领域,不是搞低水平的重复建设,而是在高科技领域另做一块"蛋糕",另辟市场,以技术优势进入电子信息领域和数字化技术家电产品的巨大潜在市场。这一举措除了为21世纪的市场战略打下了良好的基础外,同样重要的意义在于将促使家电行业崛起大产业群,打破国内"白色"与"黑色"家电隶属于不同行业的分割,向传统行业管理模式和现行管理体制进行挑战,为加快两大行业机构改革步伐提供了实践经验和依据,进行了产业结构国际化调整的尝试,与国际的黑白家电行业领域无区分的管理体制接轨。

4​ 跨国运营,挤占国际市场

海尔的跨国资本运营是其跨国经营战略的组成部分。国际的资本运营是以资本、技术的输出为特点进行的。海尔的目标,是要使海尔海外建厂、海外销售占其生产和销售总额的1/3。

海尔的海外资本经营方式是在当地投资设厂,实现资源、生产、销售当地化,根据当地市场需求,研制开发适合当地的产品,投放当地市场。海尔把世界市场划分为10大经济区域,拟以设厂地区为依托,逐渐夺得该经济区域的市场主动权。目前海尔已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国建厂。要达到市场国际化,必须要达到科研开发、质量品牌、科学管理的国际化。海尔在海外,不仅生产名牌产品、输出技术和管理经验,而且正在尝试把自己的无形资产即企业文化输出到当地企业,与投资所在国的文化相融合,以实现扩大市场和发展名牌的目的。现在,海尔在国际上大范围注册商标也是成熟地利用无形资产进行资本运作的表现,是资本扩张的重要形式,海尔为在世界市场上的长远发展做了大量的投资和有效的战略布局。

5​ 海尔文化与资本营运

海尔进行资本营运所表现的最大和最突出的特点是以无形资产盘活有形资产。在资本运作的市场上,海尔用企业文化成功地规避风险,并对这种作法进行了形象的总结,即激活"休克鱼"和"克隆海尔鱼"。张瑞敏对中国的资本运作市场和他的兼并理念这样解释:"我们研究了中国的国情,在现有体制下,活鱼是不会让你吃的,越是国有企业,只要有口气喘,就不会让你吃掉;而死鱼又不能吃,吃了会闹肚子。于是我们提出吃'休克鱼'的观念,即挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象,然后输入我们的管理、品牌,很快就能把它搞起来。现在兼并似乎成了一种风气,大家一窝蜂上,似乎兼并企业的数量越多,能力就越大,这实际是非常危险的。搞兼并的企业首先应看自己的主导产品是否是名牌,其次,自己有没有成熟的管理经验和模式,如果没有这种企业文化,就不可能取得兼并的完全成功。在此过程申,我们采用的不单是资木运营方式,更主要是靠名牌运营和企业文化注人,靠无形资产盘活有形资产。""现实的兼并要取得成功,必须具备两个条件:内部要有企业文化,外部要有市场美誉,而市场美誉不简单指市场知名度。产品应有三个层次:首先是知名度,第二是信誉度,第三最重要,是美誉度,有口皆碑。满足用户的潜在需求,这样的产品才是真正的名牌,如做不到这样,就不能成功地兼并其他企业。"海尔兼并企业,不是先派去财务人员,而是让企业文化中心人员先行进人去了解被兼并企业情况,宣传海尔的理念与文化。

1995年7月,青岛市政府决定,青岛红星电器股份有限公司整体划入海尔集团,这个公司共包括5个企业。这个年生产洗衣机70万台,曾是行业骨干的企业,已累计亏损239亿元,不能偿还银行贷款,被兼并时当月亏损700万元。第二个月减亏,第四个月盈亏相等,第五个月盈利150万元。1995年以前在行业内排名最后的红星电器股份有限公司,1995年排名开始提前,到1997年6月已成为本行业全国第一的名牌企业。整个兼并过程,海尔没增加一分钱的投资,没换一台设备,也没有换人;主要是注入了企业文化、转变了员工的思想观念和企业管理模式,"激活"了企业。

"克隆海尔鱼"是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。广东顺德爱德洗衣机厂经营不善,已停产两年多,1997年3月海尔用第一品牌实力兼并这个厂,派去了总经理,与职工一同下车间、加班,在职工食堂就餐,住简陋的招待所。海尔文化中心负责人讲述海尔为什么能用10年走完了国际同行50年才走完的道路,讲OEC管理和"敬业报国、追求卓越"的精神,讲与爱德人携手并肩共创美好明天的理想,创下了第一个月投产、第二个月形成批量、第三个月挂牌的"海尔速度",成功地"克隆"了一个子企业。激活"和"克隆"都离不开基因,海尔的基因是海尔文化,海尔人做资本营运的目的不是要简单的扩大规模,而是要企业有质的提高,进一一步做好名牌,使品牌营运与资本营运相辅相成,产生1+1>2的效果。资本运作的成功也为海尔提供了雄厚的资本积累。