沃尔玛的全球化营销案例
沃尔玛作为全球最大的零售商，其巨无霸地位不仅在零售业，而且其营业额也是世界之最。如今，它已经拥有了2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。它在短短几十年里中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业一个奇迹。沃尔玛的全球化营销案例也是非常值得我们去深入研究和探讨的。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中，它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险。
首先，要了解各国的营销环境，如各国的贸易制度。其次，要考虑国外销售额占其总销售额的比例，和在多少个国家做生意，以及进入何种类型的国家。第三，选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度。第四，确定如何进入市场。第五，公司应建立有效组织以便于国际营销。
沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商。
在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场。而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
沃尔玛在墨西哥获得成功后，又开拓了南美市场，打开了巴西与阿根廷的零售业大门，但是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气，并且有家乐福在此与之竞争，最终导致沃尔玛栽了一个跟头，它的一些优势如全球采购等不在起到作用，反而在此立足已久的家乐福占据上风。此时，沃尔玛另辟蹊径，争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福，巩固了巴西市场。
然后，在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这个超级人口大国，沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变，沃尔玛很好的做到了这点。
紧接着，沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场。1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
然后，是英国市场。当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
需要注意的是，沃尔玛在进入德国和日本市场时候，并没有获得所期望的成功，销售额低于预期，原因在于这两国的居民虽然属于高消费能力公民，但是同时他们对产品的要求很高，对于服务要求是苛刻的。而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩，是因为他们适应当地现状开设了邻居市场，让人们出行购物方便了很多，因地制宜，因势利导。
沃尔玛的创新型管理措施，如全球采购、分享观点、适应文化等等，帮助它在全球市场上取得了巨大的成功，并借此成为了全球最大的零售商，其成功的经历具有极大的借鉴意义，也很好的展现了扩展市场的经验。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中，它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险。
首先，要了解各国的营销环境，如各国的贸易制度。其次，要考虑国外销售额占其总销售额的比例，和在多少个国家做生意，以及进入何种类型的国家。第三，选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度。第四，确定如何进入市场。第五，公司应建立有效组织以便于国际营销。
沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商。
在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场。而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
沃尔玛在墨西哥获得成功后，又开拓了南美市场，打开了巴西与阿根廷的零售业大门，但是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气，并且有家乐福在此与之竞争，最终导致沃尔玛栽了一个跟头，它的一些优势如全球采购等不在起到作用，反而在此立足已久的家乐福占据上风。此时，沃尔玛另辟蹊径，争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福，巩固了巴西市场。
然后，在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这个超级人口大国，沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变，沃尔玛很好的做到了这点。
紧接着，沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场。1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
然后，是英国市场。当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
需要注意的是，沃尔玛在进入德国和日本市场时候，并没有获得所期望的成功，销售额低于预期，原因在于这两国的居民虽然属于高消费能力公民，但是同时他们对产品的要求很高，对于服务要求是苛刻的。而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩，是因为他们适应当地现状开设了邻居市场，让人们出行购物方便了很多，因地制宜，因势利导。
沃尔玛的创新型管理措施，如全球采购、分享观点、适应文化等等，帮助它在全球市场上取得了巨大的成功，并借此成为了全球最大的零售商，其成功的经历具有极大的借鉴意义，也很好的展现了扩展市场的经验。
